众所周知，IBM公司（2003世界500强第9位─编者注）在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者，这以后它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。要想把一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路?郭士纳要做的不仅是缩减企业规模和重组企业，他必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。尽管不能说仅仅是因某个单方面因素的变化而导致IBM从此出现了新的转机，但无可否认的是，IBM薪酬制度的战略性改革以及这种改革对公司文化以及雇员个人行为所产生的影响，是导致这个“蓝色巨人”重新崛起的一个重要因素。

　　IBM做了些什么

　　从20世纪90年代中期开始，IBM采取措施，结合公司的战略规划实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：
　第一，市场规则。IBM的新工资制度是受市场驱动的，非常注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。这可使公司对不同工作类别采取不同的薪酬行为，并可以使支付方式与市场保持一致，新的工资制度传递了这样一个强烈的文化信号：“市场驱动型企业必须密切关注市场并采取相应的行动”。

   第二，更少的工作岗位，在更宽的等级上差别估计。IBM放弃了原有的计点要素工作估计系统（该方法先确定一系列报酬因素，然后确定某一工作对每一报酬要素的要求程度）和传统的薪酬等级。新系统根本没有计点，其核心实际上是一种分类方法，用3个要素代替了原来的10个要素，包括技能、领导能力需求和工作范围。改变工作评价方法使IBM有机会重新审视它的职位数量，现在的薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级，以代替原来的5000多种职位和24个薪资等级。这个转变传达了一种新的组织模式：IBM是一个扁平组织，它可以更快地将产品和服务送达市场。这符合IBM削弱官僚主义、减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的愿
   第三，对管理者的管理。同样的逻辑还导致公司把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。同时，奖励性工资的增长预算被削减，节省下来的这部分钱被转移到了风险工资项目上来。而风险工资项目的目的：是把雇员的工资与企业的绩效目标联系起来。
   第四，对利益相关者的高回报。当IBM在20世纪80年代末和90年代初处于挣扎阶段的时候，单个非经理员工的现金报酬由基本薪水组成（加上很少的加班、换班奖金），那时绩效工资还是一个陌生的概念。到1997年，全世界范围内的IBM员工都有10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右
   第五，裁员与福利改革。像许多其它大公司一样，IBM也通过削减雇员数量来达到降低成本的目的，雇员人数已经从10年前的40多万人下降到了目前的30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念：少一些家长式的福利，但却为每一个人提供更大的机会参与到成功奖金回报计划中来。方法就是，通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。