工作中我们经常谈到执行力问题。执行力的来源是执行的人的互相认同，对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。生活中我们经常说，车工小张不鸟车间主任老王。所谓不鸟，就是不认同。老王布置任务给小张，小张的执行主动性也好，积极性也好，要打个问号。

一般情况下，规范化的外企或合资企业不存在这个问题。为什么？因为制度很完备，上级对下级直接拥有绝对的PK权，不听话就滚蛋，那有你搞来搞去的机会？任何团队招聘员工的第一个条件是互相认同。

而在国有企业和民营企业中，互相不鸟的情况普遍存在，是一个普遍现象。这个现象产生的制度和文化基础，就是下面的人认为上司搞不定自己，自己在上司的上头还有人，这是基础，也是中国民族劣根性和员工素质恶劣的表现。因此，所谓的互相不认同，核心是下级自认有恃无恐，敢于或明或暗叫板的文化基础。国有企业有帮派，谁是谁的人，等等；民营企业老板在各个层面总要用几个比较相信的人，这些人能力一般，主要是用忠，某种意义上相当于老板内设的特务机构，心照不宣。如果这些人真能力行，老板就直接用这些人进行核心岗位了，但能力不行，有忠心，怎么办，就放在不高不低的位置，和职业经理人互相监督，图个老板安心。

这些所谓的忠心耿耿的人里头，明白事情的，用上海话讲“伶得清”的，都会表面上和职业经理人相处愉快，只要职业经理人没有违背老板的利益，没有干造反的事情，这些人就恭恭敬敬，和职业经理人相处很好，生活中这些人很多，不露声色，恰当地生存着。

但也有一些我们说的SB。天天或明或暗向职业经理人或向周围人显示，我是老板的人。这种人根本不合格，当大家都知道你是老板的人的时候，职业经理人能不防着你？除非职业经理人有病。那怕职业经理人确实兢兢业业，没有损害公司之心，没有损害老板之心，他看到这些SB类型的人也是看不起的，太傻，相当于明哨，不是暗噍。

那么，在国有企业或民营企业中，要共同执行任务，碰到人事方面类似的问题，应当如何处理？笔者根据多年一线实践经验，建议如下：

A：人事洗牌。胸怀有多大，事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说，项目中我派个监理，天经地义，上海现在建筑公司建筑还有监理公司呢，这个大家心里都没有疙瘩，比弄个SB的所谓自己人要强的多。

B：洗脑。告诉所有人，自己的职责，能洗好的留下，洗不好的调整或PK。

C：流程控制。建立制度和流程，实行法治。但企业法治是个很难的过程，困难重重。核心是，中国缺乏真正的高级管理人才，真正的大公司或上规模的公司不多，法治的基础严重缺失。

大概就这三条路。不然的话，事情死于内耗的多了去了。最后失败了，最大受害的，还是老板，用当年毛主席的话说，果然如此的话，是老板搬起石头砸自己的脚。

聪明的老板只要财务控制上流程清晰，用人到位，其实对职业经理上在业务方面，没必要看得太紧，防止职业经理带跑客户可以用客户关系管理系统，大家心服口服，别弄几个小兄弟放在职业经理人旁边，那样无事生非，制造矛盾，反而自食其果，不好。