K公司是一家知名的环保企业，2000年以后在中国大陆地区不断扩张，其对优秀项目经理的需求经久不衰。由于环保工程类项目经理在国内属稀缺人才，多年以来，K公司一直采取与猎头机构合作的方式物色候选对象，但始终代价高昂且收效甚微。2007年，K公司人力资源部根据内部员工的意见在企业内公示了一项新政策：企业内外任何人士向公司推荐环保工程类项目经理，一经录用并通过试用期，即时提供奖金2000元人民币。消息一经传出，人们奔走相告，公司内外举贤荐能者络绎不绝，不到三个月时间，K公司就以过去无法想像的低成本招录到8名优秀的项目经理并建立了拥有近20位储备者的项目经理人才储备库。对此，一位有识之士不禁赞叹道：广揽贤才用“众包”、四通八达成效好。

　　过去与现在的“众包”

　　2006年6月，美国《连线》杂志推出了一个业务新概念——“众包”（crowd-sourcing）。所谓“众包”其实就是组织把特定的工作任务，通过指定的网站公示给外部受众并向按要求完成组织任务的毛遂自荐者支付约定报酬的大众承包模式。由于互联网的普及，“众包”模式很快就在西方发达国家的许多行业中（特别是高度依赖互联网的各个行业）得到广泛应用。

　　就“众包”本质而言，是一种利用组织外人士智慧、力量和资源完成组织特定任务、无具体发包对象的大众委托契约。实际上，这种业务模式自古就有且源远流长——从古代的“揭皇榜”、“比武招亲”、“悬赏通缉”到近现代的“有奖征文”、“有奖征物”、“有奖征集构思”等等都是“众包”模式的雏形。

　　前互联网时代的所谓“众包”所使用的信息发布媒体要么是一纸公文告示，要么是某个特定的报刊、电台或电视台，受众对象具有较大局限性，至多只能实现特定群体和特定地域内的“众包”。而互联网时代的“众包”所使用的信息发布媒体是INTERNET，全球各地的网民会接收到相关信息，毛遂自荐者因而可以遍及世界每个角落，达到前人难以想象的巨大数量。因此也可以说：互联网时代的“众包”才是真正意义上的“众包”，“众包”这个概念自诞生之日起就是一个全球化的概念。

　　“众包”在HR管理借助外力中的优势

　　“众包”主要分为两种类型：第一种类型也叫“非排他性众包”，这种“众包”可以同时进行，任何一位毛遂自荐者只要能在第一时间完成发包任务并在第一时间被认可，他（她）就能获得事先约定的报酬。第二种类型也叫“排他性众包”，这种“众包”需要按照一定的次序开展，任何一位毛遂自荐者只要能在第一时间用过去的业绩证明自己的实力和资质，他（她）就能首先获得排他性委托契约；发包任务完成后，他（她）就能获得事先约定的报酬；若发包任务未完成，第二位通过初试的毛遂自荐者就能获得排他性委托契约，依次类推，直到发包任务最终完成。

　　对于具有一定管理基础并不断自我提升的现代企业，人力资源管理部门已逐步演变成人力资源培训及高端服务支持部门，其战略管理与专业服务的职能得到了极大的加强，通过借助外力规避自身管理风险、提升人力资源管理的效率和品质、支持企业赢得可持续竞争优势的客观需求日益突显。

　　一般而言，企业通常在专题研究、方案和技术开发、信息收集、资源寻找以及难题解决等领域需要借助外力。具体到人力资源管理业务中，人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、人力资源管理信息获取、人才招聘、培训实施和劳动争议处理等工作对外力支持的需求尤其强烈。目前，企业通常是借助咨询公司、调研公司、培训公司、人才中介、猎头公司和律师事务所等专业服务机构的力量解决上述问题。

　　通过与品牌优良的专业服务机构开展合作，人力资源管理的效率和品质能够得到充分的保证，但这同时也意味着代价高昂的成本支出——特别是当企业需要长期使用这些外部服务时。而在企业人力资源管理借助外力支持的过程中适度引入“众包”模式，无疑会对人力资源服务产业的良性竞争、人力资源专业服务品质的提升以及服务成本的控制产生积极的促进作用，对企业HR 专业服务引进格局的变化产生重大影响。

　　由于潜在的竞争者遍及世界每个角落，为了使自身的工作资质和工作成果在无数竞争者中以最快的速度脱颖而出，所有毛遂自荐者都会竭心尽智、快马加鞭，人力资源“众包”工作的优质、高效和低成本便能从根本上得到保证！由于“众包”这一概念本身蕴含着强烈的挑战性、竞争性和刺激性，人们在“众包”工作的执行过程中能够获得极大的精神激励，物质激励的低成本便能够长期得以维系。

　　HR管理借助外力的“众包”方式

　　以人力资源管理信息获取为例，人力资源管理信息包括同类企业人力资源规划、组织结构、人员数量与结构、薪酬福利结构和水平、绩效管理模式和指标等领域的相关信息——这些信息及时准确地获取和更新，对于提升企业的人力资源综合管理水平并支持企业在相关行业内赢得长期竞争优势具有极其重大的意义。

　　目前，企业人力资源管理信息获取的主要途径是人力资源信息专业调研公司。它们提供的信息较为系统、信度也很高，但信息获取的成本相当高，信息获取的周期也比较长且往往集中于某些特定的领域。即使少数专业调研公司的数据服务能够比较全面、系统地满足企业人力资源管理的需要，其高昂的服务成本也会令企业踌躇不前，难以充分、灵活和长期地使用。

　　在这个领域，“众包”模式就能充分发挥良好的“补位”作用。只要能够确定同类企业、实际需要的数据、信息回收截止期限以及报酬的标准并且把这些信息用一种以上的文字在互联网上公布的话，全球各地毛遂自荐者的工作成果就会在指定时间内充斥邮箱。信息需求者最大的工作量反倒可能集中在对收到数据的鉴别、分类和整理上，而根本无须担心信息源。在人力资源管理信息获取过程中，同类企业的概念必须要明确：它们是同行业/同规模企业，是同行业/同地区企业，还是同行业/同地区/同规模/同发展阶段/同所有制企业或是其他标准（但绝对不可以指出作为信息收集对象的具体企业名称）。至于报酬提供的方式，有一个可供选择的建议：在时间截止期限内，对最符合要求的一至三位信息提供者给予薪酬回报并在网上公布他们的姓名和最基本个人信息，对信息提供基本符合要求的其他人员提供网络纪念品，同时在网上对全体积极参与者表示感谢。

　　再以人才招聘为例，目前企业人才招聘工作面临的最大挑战是：很难以适度的成本物色到合适的关键人才，特别是高端人才。通过借助外力的方式开展关键人才招聘也不总能尽如人意：采用人才中介的方式成本不是很高，但一般只能找到非关键人才，找到关键人才的可能性很小——即使偶尔找到，人才物色的周期也极为漫长；通过与猎头公司合作，物色关键人才的成功率确实能够大大提高，但其成本非常可观，而且常常还需要一定的周期，并非总能及时满足企业的人才需求。

　　这样的现实状况就为利用“众包”方式开展关键人才招聘提供了充分的发展空间。企业通过在一个或多个指定网站上用多种语言发布关键人才的招聘信息，同时标明推荐奖金的标准，全球各个角落的有识之士就会群起积极推荐合适人选。只要被推荐者顺利经过了试用期或与企业正式签订了聘用合同，推荐奖金即时兑现，推荐者的姓名和最基本个人信息也将在网上公布——当然也不能忘了在网上对所有的积极参与者表示感谢。

　　在人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、培训实施和劳动争议处理等方面，“众包”模式也能极大降低工作开展的成本——只要对初选合格的毛遂自荐者在人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、培训实施和劳动争议处理等方面的既往成功案例进行充分的评估，很快就能确定最理想的“众包”合作者，迅速开展卓有成效的实施工作便成为一件令人心仪的事情。

　　在人力资源管理“众包”工作中，人力资源管理信息获取和人才招聘属于典型的“非排他性众包”，而人力资源管理诊断、管理方案和工具设计、培训实施和劳动争议处理属于典型的“排他性众包”。

　　对于在“排他性众包”工作中多次表现优异的毛遂自荐者，企业可以适时与之形成长期的发包合作关系，将双方合作的方式逐步转变为“长期外包”——这种对私人合作者长期外包的成本要比对专业公司的长期外包低得多。

　　在企业人力资源管理借助外力的过程中，由于“众包”业务模式自身存在一定的局限性和不确定性，完全依靠它“单打独斗”，在很多情况下并不能达成理想的专业服务效果。而将“众包”、“私人外包”和“专业公司外包”三种形式进行有机组合并加以灵活应用才能充分发挥“借助外力促管理”的最大功效，为企业人力资源管理事业和企业的长期、高速、稳定发展奠定牢不可破的基础。

　　结束语

　　由于企业人力资源管理“众包”在中国刚刚起步，很多工作还处于探索阶段，尚无更多典型的成功案例，但这一模式本身极大地启迪中国企业借助外力推进自身人力资源管理的思路。作为企业人力资源管理借助外力的新模式，“众包”已展现了无比广阔的发展前景。