公司销售部需要招聘两名销售助理，已经入司三个多月的招聘主管很快按照公司招聘流程，完成了职位发布、简历收集、人员初试、部门复试、录用报批工作。从发布职位广告到确定人员录用，只有一周时间，面试五人录取两人，可谓效率很高。另外，公司给出的工资标准略高于她们期望，两名销售助理也按照公司要求，完成了录用前体检和入职手续办理，并顺利上岗。招聘主管为此还颇为得意，告诉自己的上司说：“销售助理实在是太好招聘了。”

一切看起来都非常圆满、顺利，甚至顺利得出人意料。可在顺利的背后，一些问题慢慢显露出来。两名销售助理入职后，上司在不同场合和她们打过照面，均发现面无表情居多，基本的招呼问候都很少，丝毫感觉不出这是刚刚加入公司的新人，让人担心他们是否缺乏应有的工作热情。上司和招聘主管私下谈过这些感受，并希望两名新员工只是性格和不熟悉等原因，才会出现这种情况，工作业务上能够完全胜任岗位要求。

试用到了第二周，销售部负责人忽然告诉人力资源部，两名新人都不太合适，请重新招聘。问及具体原因，告诉是两人工作不主动、不积极，无法融入到团队中去，而且公司高层也有此感觉；另外完成工作后，不汇报、沟通，不知道主动帮助同事。至此，原有的担心变成了现实，两人离职已成定局，一次超乎寻常的顺利招聘变成了极其失败的招聘。在随后的离职面谈中，上司亲自和两名新人做了坦诚的沟通，在表达个人的歉意的同时，也就他们存在的问题请他们谈谈自己的想法，两人竟然意识不到这是缺乏积极主动性。

这次失败的招聘给公司带来一定程度的经济损失，对公司和人力资源部的形象造成一定的负面影响，延误了合适人员的补充进度，可谓教训深刻，值得总结的东西很多。

首先，上司过于相信招聘主管的能力，认为招聘职位较低，只对应聘资料进行把关就可以了，没有和招聘主管仔细讲解职位招聘要点，没有参加人员面试，失去了再次筛选的机会。  

其次，招聘主管被前期的几个职位成功招聘冲昏了头脑，认为自己在所有职位上都能成功，盲目相信自己的能力，对职位研究分析不够，和用人部门沟通不够，忽略了销售助理作为公司总部与办事处沟通的桥梁，需要有较强的协调能力、主动开展工作的能力。实践证明，招聘前对职位分析研究越透，功课做的越充分，越有利于招聘到合适人选。

第三、员工入职后，人力资源部、销售部没有给予她们必要的辅导，跟踪帮助不够，发现问题没有及时沟通、提醒，等到既定印象形成，想帮助都已经晚了。 行之有效的新员工辅导计划，可以帮助新员工尽快进入工作角色，减少试用期人员的流失率。

第四，业务能力并不是考察求职者的唯一因素，如果求职者缺乏做好工作的热情和积极主动的精神，无论如何也不会是一个合格的候选人。实际上，两位销售助理恰恰在这方面非常欠缺。这也说明，在求职者业务能力满足岗位要求的情况下，企业文化特点、个人性格因素和上司管理风格绝对不能忽视。

第五、可供选择的候选人太少，无法进行优中选优。本次招聘总共面试5人，选择两人，人选数量明显不足。保险的做法是多提供一些人选，然后根据面试结果进行对比，从中选出最合适的人选。不能因为用人部门着急，或急于完成招聘任务，而降低用人标准。