人力资源开发管理中的最高境界，不是有如何运筹帷幄的老总，也不是拥有非常优秀的一流员工，而是在企业内，个人与组织的契合。这也正是现代企业人力资源开发管理者们所追求的一种至高状态。个人与组织的契合虽然说是一种最高境界，而只要企业做到从各个环节的默契配合，这种境界并不难达到。

选拔招聘中的个人与组织契合

在选拔招聘中，个人与组织契合的重点，即是对人的整体评价。将人员的选拔过程放在人与组织充分互动的环节里，去寻找认同本公司价值观和公司大局目标的员工，起码能与企业文化融合，能与组织交流，在公司动态变化中能始终保持其个人与工作的契合。首先，要培训招聘者。对于招聘人员对自身组织的主要特征和应征者特征的知觉准确度，要有提高。包括向应征者掌握和表达本组织文化的核心部分的表达能力一定要强，这样能让应征者在短期内获得组织的主体信息，建立一种自身与组织契合的最初知觉判断。

招聘者同时也要学会使用个体价值观轮廓人格测验和其他评价方法，正确认识和反映应征者与组织特征的契合，以达到组织招聘想达到的效果。在应征人员的评测方法上，对于不同性质的职位应用不同的评测方法，做到能客观地反映出与工作紧密相关的特定能力，且在企业内有效。同时又根据职位发生的变化，灵活改变评测方法。当然又不能把测验当成唯一的途径，如面谈、真实工作预演都可做补充。企业向应聘者真实的介绍企业相关情况，应聘人员真实的展现自身的优势与不足，同时在员工进入企业和达到正常工作状态的调整过程中，不会让兴奋与热情淡化过快。为了使个人的认识和评估往组织期望的方向走，安排一位与新员工职位有关的中间层员工参加面试小组，由他和新员工通过谈判、协商，及时修正和维护契合的建立，使形成的个人与组织的契合更加明确合理，缩短员工的适应阶段，使其尽快进入正常的工作状态。

培训过程中的个人与组织契合

组织整体的培训是可以由个人和组织共同设计培训内容的。培训内容一要紧密结合企业经营发展方向，二要与员工正在从事的或即将要从事的工作关联密切。从企业的整体发展来分析确定其需求，同时分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力，和每个员工的工作标准，由工作标准分析员工完成这些工作所必须掌握的知识、技术；在此基础上，要寻找员工与企业要求标准的工作绩效差距，根据员工不同的需求、能力及情感特征等将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体，据其职位特点分别进行有目的性的培训。最后再做好培训效果的评估，及时根据培训效果与需求变化、发展战略做出更新更适合的培训内容调整，形成符合员工和企业双方需要的高契合度状态。完成了这样的超越，相信企业及其员工的满意度、成就感和忠诚度将有一个大的飞越，达到维持个人与组织的良好契合。

激励机制下的个人与组织契合

对于留住企业的核心人才和企业业绩的提升，全面到位的激励机制无疑是一种近乎完满的好方法。在激励机制这一点上，个人与组织如果能够达到契合，这个企业就一定达到了激励机制中的最高境界，这个大原则就是一定要以员工价值为导向。每套激励方案除了整体上要系统设计，对组织成员具有统一性外，还要据不同员工的需求，提供个性化的人力资源解决方案，例如企业考虑实行自助餐福利计划，满足不同员工不同工作阶段不同层次的需要；及时公布组织制订的企业内部人员的晋升计划，向每位员工详细通报有关晋升的现实前景，以保证组织中员工晋升能取得更大的刺激效用；建立合理的岗位设计和工作分工，另外薪酬的设计要在员工满意度与组织留住核心人才和业绩提升中寻找均衡点，正确处理货币性报酬与非货币报酬、物质报酬与非物质报酬、长期报酬与短期报酬之间的矛盾。激励机制的建立与员工职业规划有着密切关系，一个清晰的职业通道对于员工来说就是最大的激励，是员工自我激励的关键因素所在。而如果能够达到员工自我激励与组织激励相互作用，这种形态下的个人与组织的契合一定是完美的。

员工职业生涯发展下的个人与组织契合

个人的职业生涯发展与组织发展是一种动态且持续的契合过程。职业生涯发展问题是一个寻找平衡点—平衡点被打破—重新选择—寻找新的平衡点这样一种动态选择的过程。而个人与组织契合的职业生涯发展是帮助员工进行个人发展规划等与职业生涯相关的活动来最大限度的开发个人的潜能，使之与企业职业需求契合，获得双赢效果。企业对于员工的职业生涯设计要进行系统的考虑，根据组织特性，运用系统的方法，把员工的生涯规划与企业的发展轨道、人力资源相关职能相结合，把员工的需求与企业的需求相结合；企业须根据环境条件、任务、目标、员工素质及要求的改变随时进行调整和创新；在设计发展轨道时，要充分考虑到企业发展与员工的发展两方面的因素。要实行职业生涯发展的多轨制，并要有一定的弹性以满足员工的需求；在员工职业生涯规划的各个环节中，企业都要提供及时的咨询。通过会谈的方式帮助员工总结过去的工作及工作现状，对各种工作结果及能力给予评价，讨论自己的愿望及潜力，讨论职业的变更、修改等发展规划。在保证基础组合的前提下，如：内部工作空缺张贴和横向流动，退休预备计划和正式教育培训，然后，在员工参与程度提高的情况下，再进一步采用主动规划组合和主动管理组合活动。如设立评价中心、正式的专门辅导、职业生涯工作室集中于了解员工及其发展前景，明晰组织职业生涯体系是如何运作的。企业运用主动规划组合的各项活动，是为了设法通过员工职业生涯的具体计划和企业继承计划把信息转变为行动。员工此时感受到企业对他们职业生涯的重视达到了最高程度，这时组织与个人在职业生涯上达到了最好的一个契合度，对组织与个人而言都是受益非浅的。在此过程中考虑人力资源部和一线经理参与的程度，以便让实践活动更为有效的运作。

员工关系中的个人与组织契合

员工关系中的个人与组织契合的员工关系十分注重沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过良好的沟通能够帮助个人与组织更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化不断进行修正和调整，这样员工在受到尊重、增加自信心的同时，组织的诸多问题相信也迎刃而解了。同时，解决纵向沟通的不通畅，实行“走动式管理”，了解员工真实工作状态，心理状态，及时对管理策略进行调整，有针对性地对契合度进行维护。直线经理与人力资源经理相互主导员工关系的建立。直线经理要花时间和精力与了解员工，知道他的所好、所忧、所需。此基于员工对直线经理的信任与尊重；而人力资源经理起着经理与员工之间的桥梁作用，帮助直线经理深度了解员工。管理者只有充分尊重、珍视和倾听组织成员的感情呼吁、愿望表达，才有助于组织成员保持牢固的心理联系，发挥进行组织动员的潜力，使每个成员热情饱满地继续工作。

为满足组织成员对领导正确行为的期待，要强调每个人都应具有自我献身精神，自愿遵循组织的行为规范去参加全组织的活动，使个人价值定向与活动的条件合理地协调一致，以发挥每个人的有效感应能力及唤起积极工作。在任何情况下，管理者运用动机激励的重要目的，都是积极影响每个成员的工作成果和工作满意感。而工作满意感反过来又会促进每个人提高工作效率，并积极强化实现动机因素中的热情工作态度。一个组织通过动用保持内部活动的动机激励机制，来改善领导者与被领导者的心理协调能力和适应组织环境的能力，可以实现人和事的最佳结合，能促进工作效率和组织秩序的有机统一。

营造企业文化中的个人与组织契合

个人与组织契合的企业文化既是员工认同的，又是能体现企业的核心竞争力的文化。其重心所向是形成员工信奉的企业价值观、员工信任的组织、员工向往的事业。个人与组织契合理论设计问卷对员工认同的企业文化进行粗略测量，企业又根据自身特点，提炼出企业的先进理念，形成核心企业文化。让员工参与到企业文化的设计，企业精神、经营理念、核心价值观的提炼等活动上来；员工可以成为企业文化的传播者，形成在企业内、外部广泛认同的企业文化。建立起有学习原动力的组织，强化企业文化功能，组织和个人共同提高对企业文化的理解与认知,并且努力将员工良好的意愿融入企业的发展目标中。个人与组织契合的企业文化构建要求企业管理者多为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业工作氛围。宗旨是建立以能力发展为航向的企业经济体制和运行机制；争取让每一个员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主体目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业管理者与员工上下同欲，使经营理念得以落实、共识得以建立、目标得以实现，实现个人与组织的契合。企业能与员工达成并维持动态平衡的契合，那么组织与个人的契合更将是生动盎然。

通过建立个人与组织契合实现人力资源的自主能动开发，是现代人力资源管理活动的目标所在。基于个人与组织契合的企业文化本身就是个人非物质需要的有效激励资源，不仅可以吸引市场中大量的优秀人才，还可以增加个人效用，充分满足个人与企业的需求，形成员工稳定感、荣誉感，降低离职率。

个人与组织契合的企业人力资源管理应用是一个复杂且综合的问题，个人与组织契合不是一层不变的，它会随着组织环境、社会环境的变化而变化，所以个人与组织的契合,要求企业管理人员和人力资源工作者以发展、开放的眼光去评价个人与组织契合的问题，做出适应变化和发展的人力资源管理方式，根据变化和发展来改变人力资源管理方式。

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