创业的前三年是民营企业家王陆坦企业家能力体现最完美的一年。准确地辨别“休闲肉制品”的产品价值，通过国外市场的验证，发现中国市场肯定有不错的未来前景，而且从战略意义上说这恰是自己的肉联厂原有业务关联度很高的相关多元业务，使得业务转型成本相当低；极富创造力与冒险精神的他在举步唯艰的第二年毅然在央视黄金广告时段夺得当年日用消费品广告“标王”，打开市场营销局面，树立“春晨”的品牌地位，构建全国渠道网络；五年时间，春晨的销售额已经突破3亿元，企业一派欣欣向荣。 **

　　在企业迅速发展的同时，王陆坦的企业家能力与素养并没有随之发展与提升，相反由于创始人的权威地位，这种基于企业家个人管理素养的缺陷将企业渐渐引入深渊。 **

　　漠视科学管理的原则，钟爱独 裁决策和家族式管理，企业的很多重大管理事项缺乏群策群力和科学的决策程序，中高层管理者中一半是王陆坦的亲戚，非亲非友的秉承“多一事不如少一事”，成为坐等着执行的“普通员工”。只因为一家同行公司上市成功，觉得前景好过它的自己也应该上市，并不去研究和探讨自己上市的必要性和可行性，甚至连自己上市要达到的目的是什么都没有明确，一个“一言堂”的会议就决定了。 **

　　过度自信和经营作风不踏实，一心只想铺摊子上规模，为了加快自身发展不管是否具备业务能力和人才队伍，特别是在面临规模化、集团化和向国际化转换的背景下，这些问题显得更为突出。王陆坦确实有自信的资本，遍布全国数千家经销商以及和各银行良好的关系，良好有序的业务态势，因此对高联的对赌协议认为是多此一举，自信春晨绝对没有问题。同时，对竞争对手的轻视和对经销商预收款及银行贷款游刃有余的把控，成为近年来激进扩张的强有力动力，尤其是拿到投行投资来的钱和获得国际银行授信后，春晨的扩张加速了，不仅在全国建休闲食品六大生产基地，还大力推行“多元化”产业，投向房地产、矿业、服装等非休闲食品相关领域。膨胀的自信心和盲目的求大求强分散了春晨并不充足的资源，为资金链崩溃种下祸根。 **

　　缺乏对规律和秩序的尊重，缺乏对游戏规则的遵守和对合作者的尊重，缺乏系统的职业精神，个人道德与职业道德相分裂。春晨要筹划上市，要改制为一家股份公司，需要完善其治理结构和现代企业管理制度。但王陆坦并不理解和接受这些，认为“在我们春晨这里，从来没有‘吃亏’这个词儿，不管是什么国际投行，都得遵守我们的游戏规则。”并给春晨划下了一条引资的底线，即为了确保自己的控股地位要求投资方只能以财务投资者的身份占股不超过三分之一，而且希望国际投行不参与具体的经营管理。王陆坦这种缺乏职业精神和“不按牌理出牌”的管理风格，失去了外部管理资源对其帮助改善的机会。