研读中国历史，黄德华认为，曾国藩是体制内创业成功的好榜样！如果把清王朝当作一个企业集团，清王朝皇帝就是企业董事长兼总经理，曾国藩就是职业经理人。他从湖南双峰一个偏僻的小山村以一介书生入京赴考，中进士留京师后，37岁任礼部侍郎（相当副部长）。丁忧期间，他奉命帮办团练（相当于项目），因势创立了湘军（相当于分公司），历尽艰辛为大清公司平定了天下，被封为一等勇毅侯，成为大清公司以文人而封武侯的第一人。由于曾国藩等人的力挽狂澜，大清公司出现了“同治中兴”的局面。

　　 内部创业需要政策上的支持，对于正在实施的创业活动，企业最高管理层要给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。在曾国藩从项目助理到湘军统帅，直到打败太平天国过程中，大清公司尽管起初不给钱，也没有指导，尽管耍了些小心眼，尽管边用边疑，对以曾国藩为首的管理层的一些抗旨却没有深究，总体来讲，给予了曾国藩及其创业搭档有很大的自主权，而曾国藩也始终贯彻了两个坚持：坚持让老板放心、坚持为股东谋大利，妥善处理同僚关系，全力以赴大目标—消灭太平天国。黄德华认为，曾国藩在体制内创业的成功，除此之外，以下五点至今也值得体制内创业者学习。

　　 1，广交志同道合的朋友。黄德华认为，高质量的人脉与持孚继明的策略是曾国藩创业成功的前提。曾国藩把择交当作人生第一要事，并以志趣远大者为首选。他和志趣相投的刘蓉、郭嵩焘以兄弟相称。在北京期间，他主动择友纳贤，不计出身门第，不计乡籍，满汉一视同仁。比如罗泽南、江忠源、胡林翼、周寿昌、吴文镕、唐鉴、穆彰阿、倭仁、吴廷栋、祁隽藻、肃顺、恭亲王等。这些人对曾国藩创立湘军分公司起到关键性作用，比如唐鉴向咸丰举荐曾国藩为湖南团练大臣，说“曾涤生才堪大用，为忠诚谋国之臣”，并以自己的一生名望作担保。有了高质量的人脉，曾国藩就有了持孚继明的前提，他面对老董事长道光皇帝的即时问话，逮住机会，直抒儒家经世安邦的观点，道光董事长听后不高兴，穆彰阿揽罪免曾国藩的不敬。咸丰帝登基不久，曾国藩上书《敬陈圣德三端预防流弊》奏折，幸亏大学士祁隽藻等出班跪求，才使咸丰没有加罪于他。黄德华认为，与新老董事长的交锋，使得曾国藩仕途亨通和贤名扬天下，为其创办湘军奠定了基础。

　　 2，提升创业的社会意义。在大清公司的92位团练大臣中，唯独曾国藩最终获得了成功。黄德华认为，其奥妙是曾国藩把团练（项目）变成了分公司，并明确分公司的三大使命：众人建立功勋、消灭太平天国（异教）、维护大众信仰。大清公司让在籍大员帮同地方官办理本籍团练事宜，就是让在籍大员任小项目助理。不超过二三百人的团练是个吃力不讨好的小项目，帮同也就是协助，团练大臣也就是小项目助理。曾国藩对此犹豫不决。郭嵩焘亲自游说他：太平军绝不能成功，其致命之处是崇拜天帝，迷信《新约》，而以中国数千年的儒教为敌，所到之处毁学堂、砸孔庙、杀儒士，文人学士无一不切齿恨之。连乡村愚民、走卒贩夫也不容其毁关庙、焚庙宇。我辈出以卫道争民心，正可以应天命、顺人心、灭洪杨而振国威，正可一展鸿图，乃天赐大好时机。卫道的社会意义让曾国藩豁然开朗。他在湖南巡抚张亮基的帮助下，获得董事长咸丰的批准，在长沙办大团练。曾国藩由帮办团练（小项目助理）变为编练新军（大项目经理）。在湖北按察使江忠源的帮助下，获得大清公司董事长咸丰的批准，在衡阳创办水师，并获得特批：截留漕米，用作军糈。曾国藩由大项目经理变成了分公司总经理。他高举孔孟大旗，并指定《王船山遗书》为湘军公司的企业文化读本。在《讨粤匪檄》中又把湘军的出战定位为卫道之战（恢复中华传统文化的道义之战）。黄德华认为，曾国藩高举为道义而战的旗帜，极大地提升了湘军的社会使命和意义。毛泽东对此评价说：“欲动天下者，当动天下之心。欲动其心者，倡学攻心，以礼治人，当具有大本大源。洪秀全起兵时，反对孔教，提倡天主教，不适合中国人的心理，曾国藩利用这种手段扑灭了他。”

　　 3，创业要搭档性格配方和知人善任。曾国藩深知办大事需要搭档同舟共济的重要性，第一次办团练，他和好友罗泽南、王鑫组成搭档。黄德华根据TOPK分析，这个创业搭档是猫孔二元组合，曾国藩为猫头鹰型风格、罗泽南为猫头鹰型风格、王鑫为孔雀型风格。由于曾国藩对风格掌握不够成熟，很快导致了他们在长沙的创业以失败告终。退到衡州进行第二次创业时，只有岳麓书院的同窗李元度、在京的门徒陈士杰前来相助。第二次创业的搭档只有：李元度、陈士杰和塔齐布。黄德华根据TOPK分析，这是TOPK的四元组合创业搭档，李元度为孔雀风格、陈士杰为考拉风格、塔齐布为老虎型风格，曾国藩为猫头鹰型风格。创业黄金搭档走到一起，湘军才开始有喜色。随着曾国藩对行为风格的熟练把握和知人善任，逐渐形成了“曾国藩、胡翼林、李鸿章、左宗棠、彭玉麟”为核心的多达400余人的创业幕僚。黄德华认为，这支创业搭档团队具有价值观类似、能力互补和风格差异三大特质。曾胡左李彭的“和衷共济”是湘军崛起的基础，他们的组合具有四元特质。

　　黄德华根据TOPK分析，胡翼林为考拉型风格、李鸿章为猫头鹰型风格、左宗棠为老虎型风格、彭玉麟为孔雀型风格。而作为天生猫头鹰风格的曾国藩，做到了风格的熟练轮换，珍惜和团结其他风格。正是有了一大批志同道合的创业搭档（幕僚将佐）后，湘军开始走向辉煌。曾国藩对于擅长治军的，就安排到营务处，使其历练军务，以为他日将才之备；对于精于计算的，便安置到粮台等机关，使其学习筹饷、理财、转输等工作；对于善于发明创造的，便安排到制造局，参加造舰制炮的工作。黄德华认为，曾国藩用孔孟的“自立立人、自达达人”之道来处理搭档之间的关系，用“心有灵犀，不露痕迹”处理高层关系，用以董事长核心利益为使命处理朝廷关系，使得曾国藩散发出一股极为强大的感召力，天下英才纷纷前来投靠，几乎全国人才之精华，都汇集到曾氏幕府，与他共创大业。湘军想不成功都难。
4，用创新方法设立创业组织。黄德华认为，创新兵制是曾国藩创业成功的第四个关键。针对团练与绿营的弊端，他创新了湘军的军事制度：第一，独特的募勇裁勇制度。开辟了兵为将有，将为帅有的先河。第二，创立独特的书生典兵制度与忠义血性的招募标准。第三，独特的军事组织体制。开创军队的思想政治工作先河，设立忠义局和编书局，忠义局主要任务是采访在战争中为清王朝“阵亡殉难之官绅”，汇总事迹，由曾国藩奏请建立专祠专坊。开创军事和情报机构，包括营务处和采编所。营务处略似今日军中之参谋部，采编所的主要任务是通过降人、难民和侦察活动收集和整理太平天国的战略情报。第四，独特的后勤制度。设立湘军后勤总机关，如粮台，下设文案所等八所，设立筹措军饷的捐局等三局。他让湘军水师兼任军需物资运输任务，保障了湘军的连续持久作战。

　　 5，两手抓队伍管理。黄德华认为，束伍练技的两手策略是曾国藩创业成功的第五个关键。在招募与选拨时就以“忠义血性”为标准，黄德华认为，这是价值观加行为风格的招选标准。曾国藩主张“不练之兵断不可用，不教而战，谓之杀”，他主张兵勇和将才需要领导者亲自去陶熔造就。他拟订出了“勤教、转移与严绳”的思想教育策略，用密集的精神训话（勤教）、赏罚分明的奖惩升迁制度（转移）以及制订严格的部队操练准则（严绳），来管理湘军。他把训练分为训和练两部分，用训导的方法改变队伍的精神面貌，用演练的方法提高队伍的技能。曾国藩的“训”包括训家规和训营规两方面，做队伍的思想教育和军纪教育工作，通过浅显易懂的军歌，如《爱民歌》《保守平安歌》等，来教育士兵们要善待老百姓。

　　他要求所有将领熟背《讨粤匪檄》，并亲自给将领讲解缴文，要求将领亲自向士兵讲解缴文。把《四书》《孝经》等书籍下发到每一个士兵手里，黄德华认为，曾国藩致力将部队打造成为一个学习型组织。他的“练”包括练技艺和练队伍。制定了十日一循环的严格的训练计划，并亲往观看兵勇练习武艺和阵法。他通过“训导文、操练技”的方式把湘军打造成中国第一支训练有素的有主义和有文化的军队。他对部属的激励也是采取两手抓的方式，一手荐举给上司，请上司给予部属奖赏，为胜仗的湘军将领向朝廷申请封赏；一手从精神上奖励部属。如举行隆重的授刀典礼感谢出生入死的部属，曾国藩所赠的腰刀，成为了湘军的荣誉象征。黄德华认为，这种双重激励法（来自政府和统帅的激励，政府给的是名利，统帅给的是尊严与尊重），大大地提高了队伍的士气。

　　 在大清公司，曾国藩始终是个职业经理人，从公司总部的办事职员做到公司总部的行政管理人员，以门外汉的身份担任项目助理，最后以分公司总裁(高级职业经理人) 的身份开创“士人领山农”建立功勋的新局面，成为内部创业成功的楷模！黄德华认为，他的成功故事与经历告诉我们：企业内部创业要由具有创业企图与理想的员工发起，组成创业搭档，并在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果，作为创业第一负责人要具备高质量人脉、搭档艺术、知人善任的HR技能、组织创新和两手抱拳的能力。

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