“根，紧握在地下；叶，相触在云里。”这是女诗人舒婷《致橡树》中的诗句。绩效与薪酬能否如同“根与叶仿佛永远分离,却又终身相依”。 

　　起家于温州、总部设在上海的某服装企业，拥有员工500人，经过6年多的不断发展和积累，目前已在行业中小有名气，企业近3年的战略目标非常明确：2010年上市。不久前，公司对外招聘总经理，年薪不小于50万，应聘者络绎不绝，但人选却一直未能落实，不妨让我们看看这50万年薪的结构： 

　　* 年薪的30％，即15万元，每月发1万，计12万元；每半年1.5万，计3万元； 

　　* 年薪的50％，即25万元，做为每年完成公司绩效目标的奖励，目标只达90％，奖励减半，即12.5万元； 

　　目标未达到80％，只发放这部分奖励的20％，即5万元； 

　　目标未达到60％，奖金归零（据了解，前任总经理的实际目标完成率低于70％）； 

　　* 剩余年薪的20％，即10万元，三年任期结束时，结合公司的盈利情况，作为对总经理的奖励累计发放；这样的50万薪金和绩效要求，的确让人望而却步。 

　　一家北方的老牌国有化工企业，员工超过5000人，经过前些年的优质资产剥离和近年的上市融资，企业已经走上了快速发展通道，而且在强化绩效管理考核与优化调整员工薪酬体系方面不断推陈出新。在该企业中，大部分员工的薪水主要由三部分组成： 

　　* 每个月初，发固定工资； 

　　* 每个月末，发上个月的奖金； 

　　* 每半年或一年，发年度奖励。 

　　奖金和年度奖励与本人的工作绩效考核结果挂钩，但员工发现，每个人的年度奖励其实差异不大，除非你有特别突出的工作业绩。而奖金所占的比例却越来越重，这意味着其工作绩效的高低对奖金多少的影响越来越大。尽管如此，员工对评估绩效方案的科学性与公平性仍持怀疑态度。 

　　虽然这些与绩效和薪酬有关的故事，或亢奋、或喜悦、或悲哀，但总的看来，故事中大多都经历过或被隔离、或被捆绑的分分合合的管理困惑与挑战。 

　　从表面的意义上理解，绩效考核的结果是发放绩效奖金的主要依据，也是企业人力资源管理的一个基本逻辑。干多少活、拿多少钱、天经地义。于是，在众多的企业中，绩效与薪酬总是相伴而行，上演着一幕幕凄美的“爱情“故事。 

　　诊断 被过分捆绑的“婚姻” 

　　纵观企业五花八门的绩效考核方案（或称绩效工资分配方案等），大多都有以下共同特征： 

　　* 紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； 

　　* 关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； 

　　* 轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； 

　　* 强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； 

　　* 指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
* 指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； 

　　* 重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； 

　　* 激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大； 

　　上述问题中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现出管理导向问题，也是我们需要特别关注的内容，以下稍作展开分析。 

　　如果把绩效与薪酬的关系比喻成“一对情侣”，但在众多的企业中，则把“紧密拥抱型”与“关系专一型”两者结结实实地捆绑成了“法定婚姻”甚至是“封建婚姻”，于是“考核拿钱”与“只有钱管用”的思维直接导致了“重算帐轻分析”和 “激励缺乏多元化”的现象。同时由于物质激励过度，把绩效管理“通过激励员工提升企业绩效”的根本目的，退化成了隐形的内容，也使得企业白白浪费了很多有很好激励效果的非物质的资源。 

　　其实，绩效与薪酬的关系在紧密支撑的前提下，应该保持相互独立。 

　　*单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，是一个包含多元目标在内的概念。用在人力资源管理方面，一般是指主体行为或者结果中的投入产出比。 

　　*从管理学的角度看，绩效首先是组织期望的结果，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。所以组织绩效需要按一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位，才能促进组织绩效的实现。 

　　*绩效管理的核心目的，是通过管理手段提高企业绩效，那么绩效考核的结果，应该是评估个人所做的、或所完成的工作，是否推动和保证了组织绩效的实现。 

　　*绩效高低是一种显化的成果，对这种成果的认可与公示，是一个相对独立的模块。如何肯定与警示绩效成果的高低，是一个需要形成单独制度，并保证一定刚性内容的管理内容。 

　　*薪，解释为可以劈开来用的粗大木柴，是指人们基本生活的保障，现在沿用到工资（“柴火钱”）奖金；酬，“本义是指客人给主人祝酒后,主人再次给客人敬酒作答”。现在沿用到因工作而得到回报上。（注：来自《高级汉语词典》）。而薪酬在国内的管理中多侧重前者，而后者往往会被忽略。 

　　*从绩效与薪酬的关系看，第一阶段先明确评判绩效高低，第二阶段根据绩效管理导向给予经济物质奖励，以及根据企业文化价值导向给予非经济回报，两者既相对独立，同时又互相支撑，才是较为全面的。之所以讲“根，紧握在地下；叶，相触在云里”，说的也是这个道理。 

　　最后，我们用《分蛋糕的故事》支撑一下上述观点： 

　　“甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。 

　　甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。 

　　这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”。 

　　此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。 

　　蛋糕最终能保证切的绝对公平吗？显然不会，但，为什么最终两块蛋糕都被高兴地接受了，而且两个人都很满意呢？ 

　　其实，出现转机的是智者关于约定的建议，规则的公平起了关键作用。
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