** | 序号 | ** 绩效考核方法 | ** 优点 | ** 缺点 | ** 适用建议 | **
** ** | 1 | ** 工作任务考核法 | ** 简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。 | ** 比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向。 | ** 初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。 | **
** ** | 2 | ** 目标管理法MBO | ** 以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。 | ** 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。 | ** 成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。 | **
** ** | 3 | ** 关键绩效指标考核法KPI | ** 是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。 | ** 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 | ** 成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。 | **
** ** | 4 | ** 平衡记分卡考核法BSC | ** 让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。 | ** 1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标； 3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。 | ** 适合于处理成熟期的，业务比较成熟稳定，管理比较规范的大企业使用。 | **
** ** | 5 | ** 360度全视角考核法 | ** 综合性强，信息全面，有利于团队建设，可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性的制订改善计划。 | ** 考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。 | ** 更侧重于员工的为人评价和定性评价，是KPI考核的有力补充，适用于年度优秀员工评选的辅助使用。 | **
** ** | 6 | ** 关键事件考核法 | ** 有助于确认员工的何种绩效为正确或为错误，是对当前（半年）绩效进行的较好评价。 | ** 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 | ** 不单独使用，作为辅助考核方法 | **
所在位置：
资料
短消息
讨债公司