策略性股票期权激励设计

    目前，我国很多企业都在考虑采用股票期权来解决对经理人员的激励问题，但是股票期权计划对于我国的实业界、学术界以及政府管理部门基本上还是一片空白。如何看待股票期权计划在公司经理人员薪酬结构中的地位和作用，如何正确地运用股票期权计划来平衡对经理人员的短期激励与长期激励，如何科学地设计股票期权激励计划等一系列问题都亟待我们给出回答。

薪酬水平策略与股票期权的取舍

　　所谓薪酬策略指的是公司根据自己的整体战略目标制定出的薪酬支付数量与支付方式。具体而言，薪酬策略包括两个主要方面：一个是薪酬水平，另一个是薪酬结构。首先需要明确的是，实行股票期权在本质上并不改变公司的薪酬策略的作用。它只是改变公司薪酬结构的一个方法，与公司的薪酬水平策略之间不存在直接的关系。

　　美国薪酬咨询专家Ｍ·Ｅｎｇｅｌ等人在研究财富500企业的基础上，得到了关于美国实行股票期权业绩优良企业的薪酬策略。他们发现，美国实行股票期权企业的薪酬水平目标是使CEO和高级经理人员报酬水平高于市场平均水平。如果我们将市场上各个公司包括CEO在内的高级经理人员的报酬从低到高排序，报酬水平中最低的1％定义为第一个百分位，次低的1％定义为第二个百分位，依次类推，那么，实行股票期权的公司通常将公司高级经理人员的薪酬水平总额定位在第75个百分位。

　　需要指出的是，实行股票期权与向高级经理人员支付高于市场的报酬水平之间存在着必然的联系。从报酬水平的策略看，公司有以下三种选择：一是向高级经理人员支付低于市场平均水平的总报酬，二是向高级经理人员支付等于市场平均水平的总报酬，三是向高级经理人员支付高于市场平均水平的总报酬。从对股票期权的态度来看，公司有以下两种选择：一是对高级经理人员实行股票期权，二是不向高级经理人员实行股票期权。于是，我们可以得到以下六种组合，如表１所示。

     我们来分析表１中的各种组合对应的不同的效果。在人力资源管理中存在着两个核心问题：一是如何吸引最理想的员工来为组织服务。二是如何最大限度地激励员工努力工作。与股票期权相对应，上述的表述就成为如何吸引最理想的高级经理人员来为组织服务和如何最大限度地激励高级经理人员努力为组织工作。在上述六种组合中，发挥作用的第一层次是薪酬的总水平，第二个层次是实行股票期权。组合一和组合二都由于总报酬水平低于市场平均水平，因此不能吸引到高质量的高级经理人员。二者的区别在于组合一由于不实行股票期权，因此经理人员承担的风险比较低；组合二由于实行股票期权，因此经理人员承担的风险比较高。这两种组合都比较能够吸引那些权利需求比较强，同时由于资历和能力等因素决定的质量低到在经理市场上缺乏足够竞争力的经理人员。其中，风险回避程度比较高的经理人员愿意选择组合一，风险回避程度低的经理人员相对地愿意选择组合二。

　　组合三和组合四由于总报酬水平等于市场平均水平，因此只能吸引到中等质量的高级经理人员。二者的区别在于组合三由于不实行股票期权，因此经理人员承担的风险比较低；组合四由于实行股票期权，因此经理人员承担的风险比较高。组合三比较能够吸引有相当的资历但能力和才干比较一般的经理人员，组合四能够吸引能力比较强素质比较好但是由于资历比较浅的那些未来之星。

　　组合五和组合六都由于总报酬水平高于市场平均水平，因此能够吸引到最高质量的高级经理人员。这也是股票期权激励最能够发挥激励效能的前提。二者的区别在于组合五由于不实行股票期权，因此经理人员承担的风险比较低；组合六由于实行股票期权，因此经理人员承担的风险比较高。但是二者的区别在于那些风险回避程度比较高的年长的经理人员愿意选择组合五，同时组合五不利于鼓励经理人员谋求公司的长期价值最大化。而那些风险回避程度比较低的相对比较年轻的经理人员愿意选择组合六。

薪酬结构策略与股票期权的地位

　　从薪酬结构策略的角度看，财富500强企业中那些成功地实施股票期权激励安排的公司的典型做法是通过将高级经理人员固定薪水定位在市场平均水平上，同时将年度激励与长期的股票期权激励定位在高于市场平均水平之上的方法来达到使高级经理人员的总报酬水平市场的第75个百分位的目标的。但是，由于CEO与其他高级经理人员在公司中的责任和预期贡献的潜在差别，因此在股票期权方案的实际设计中一般对这两类人员的激励组合实行差别对待。表2显示的是美国财富500强企业在该问题上的典型对策。

　　根据表２中的数据我们发现，在美国实行股票期权激励安排的企业中，有70％的企业将CEO的报酬总额定位在第75个百分位，只有30％的企业将CEO的报酬总额定位在市场的中位数水平。从表中不难发现，美国实行股票期权激励的公司在CEO和高级经理人员的薪酬策略设计中至少有以下三个规律性特征：第一，不管是对CEO还是对其他高级经理人员，在他们基本薪水的确定过程中，占主流的做法是将基本薪水定位在市场中位数水平上。第二，不管是对CEO还是对其他高级经理人员，在报酬总额的目标定位过程中，大多数企业将包括CEO在内的高级经理人员的报酬总额定位在第75个百分位水平上。第三，不管是对CEO还是对其他高级经理人员，在报酬的考察范围从固定的基本薪水向报酬总额变动过程中，定位在市场中位数水平的公司的比例逐渐减少；而定位在第75个百分位水平的公司的比例逐渐增加。而且，在这种此消彼长的变动过程中，对于CEO而言的变化幅度比较小，而对于高级经理人员的变化幅度比较大。

　　上述分析结果与CEO与其他高级经理人员在公司中的作用差别有关。我们知道，企业中不同层级的经理人员对企业的长期价值与股东财富的影响方式不同。具体而言，经理人员的层级越高，他们对企业的长期价值与股东财富的影响就越大，而经理人员的层级越低，他们对企业的长期价值与股东财富的影响就越小。另一方面，在经理人员的薪酬结构中以年度奖金为代表的短期激励与以股票期权为代表的长期激励的作用效果也有差别。因此，在股票期权的设计过程中，需要考虑经理人员的层级对应的预期的贡献与长期激励和短期激励组合之间的配合关系。美国财富500强企业典型方法如表３所示。

　　表３中的数据含义是：如果我们将经理人员预期的未来才能兑现的长期激励折合成年值，那么美国实行股票期权的企业的流行策略是让CEO得到的长期激励等于其得到的短期激励的2倍，让高级经理人员得到的长期激励等于其得到的短期激励的150％。需要强调的是，中层经理人员对企业长期价值的实现的影响比较小，而对企业短期利润的实现的影响比较大，因此，美国实行股票期权的企业的典型做法是让中层经理人员得到的短期激励等于其得到的长期激励的150％，这与企业对待高级经理人员的做法恰恰相反。

股票期权计划的设计：期权的份数与行权价格

　　如果公司在分析自己的薪酬水平策略目标和结构策略目标之后决定采用股票期权，那么还需要根据股票期权机制的内在逻辑同时针对本公司的实际情况进行最优化设计。值得强调的是，本质上股票期权与我们已经非常熟悉的采用实际股票对员工进行激励的做法是相似的。只要我们将股票作为行权价格为零的股票期权，那么我们也可以将股票看作是股票期权的一个特例。但是，从激励的目标出发，股票期权为我们提供了一个杠杆，即非零的行权价格。正是这一行权价格及其相应的期权份数，才产生对经理人员强烈的激励作用。为了达到对高级经理人员的激励效果，在股票期权计划设计中需要重视授予期权的份数与行权价格之间不同组合所产生的不同的激励效果。这里需要指出的是，在股票期权方案的设计过程中，我们总是要保持经理人员持有的期权份数与行权价格之间同方向变动的关系。其中的理论依据在于，在股东与经理人员关于期权计划的谈判中，双方关注的核心是未来某一个合理的报酬水平，但是实际上有无数种期权份数和行权价格的组合可以产生相同的报酬期望值。在行权日公司普通股票的市场价格既定的情况下，行权价格越高，为产生特定收益期望值所需要的期权份数就越多。而在这一未来报偿水平既定的情况下，授予经理人员的股票份数少，所要求的行权价格就越低。但是，从强化对经理人员的激励效果出发，理想的期权激励计划都强调多股票份数和高行权价格的组合。为了便于理解，我们采用一个数字示例来说明这一点。假设公司股票现期价格是100元，下期股票价格可能是80元，也可能是120元，二者的概率都是50％。给某一位经理人员一份行权价格为100元的买进期权。于是，期望值为100元的期权份数和行权价格的组合就如表4所示

　　从上述分析可以发现，股票期权的行权价格越高，为产生特定收益期望值所需要的期权份数就越多，从股东的角度看，在授予股票期权的期望成本相同的情况下，不同的期权份数与行权价格的组合将产生不同的激励效果。具体而言，期权份数多同时行权价格高的股票期权比期权份数少同时行权价格低的股票期权具有更强的激励效果。换言之，多期权份数和高行权价格的组合能够将经理人员潜在的搭便车效应降到最低。在上述的数字示例中，假设管理人员采取某一承担风险的行动可能使企业的股票价格上升了1元，那么当行权价格为0时，经理人员采取行动的净价值只有1元；当行权价格为50元时，经理人员采取行动价值为2元；当行权价格为100元时，经理人员采取行动的净价值就增加为105元；行权价格为110元时，经理人员采取行动的净价值就为110元；当行权价格为118元时，经理人员采取行动的净价值则增加为150元。上述分析结果可以归纳为表5。

　　由此可见，为了鼓励高级经理人员为了企业的长期利益而承担风险，实行股票期权的企业应该采取高行权价格和多期权份数的组合。在该数字示例中，如果将行权价格确定为120元或者以上，那么该股票期权将由于行权价格高于或等于股票的最高可能价格而失去价值，这样的股票期权将因为不被经理人员接受而失去意义。因此，一个一般性原则是将股票期权的行权价格设定在未来股票的最高可能价格与最低可能价值之间，这样将鼓励经理人员通过最大化自己的利益而最大化企业的长期价值。