来源：《中外管理》 作者：李建勋

　案例：周瑜被挖墙脚的愤懑

　　话说东吴集团营销总裁周瑜履新后，利用自己擅长培训的优势迅速在全国范围内构建起了培训体系，吸引了许多优秀的毕业生前来应聘，市场份额快速增加，连续多年领跑整个行业。

　　西蜀集团与东吴集团做同样的业务，但业绩排名中下游，董事长刘备挖周瑜不成后三顾茅庐请来诸葛亮。在诸葛亮的帮助下西蜀集团摇身一变成为国际资本投资的公司，尽管如此，西蜀集团的市场份额同东吴相比还是差得很远。诸葛亮和刘备充分沟通后，制定了整套的“抢人”战略。

　　西蜀集团针对东吴的销售人才制定、调整了薪酬体系，同岗位的人才几乎高出东吴的50%以上，越是基层的销售代表高出的部分越多，就这样，西蜀集团陆续地从东吴集团挖来许多销售人才，凡是在东吴集团工作两年以上的销售代表和主管，一般情况下只要来应聘就照单全收。

　　刚开始东吴集团没有在意，甚至认为这可以促进企业的新陈代谢。然而一年多后，随着西蜀的快速追近和销售人才持续流向西蜀，东吴集团开始警觉了。周瑜非常生气，在对员工进行忠诚度教育的同时，采取限制销售人才流动的战略，设置了许多约束条款。然而人才还是继续向西蜀流动，因为西蜀诸葛亮对那些因限制条款带来直接损失的销售人才都给予了一次性的补偿。

　　由于人才的大量流失，东吴集团的业绩从增长速度放缓到停止增长、到下滑、到下滑加速，前后不到20个月的时间。而西蜀集团则奋起直追，在不到两年的时间里销售总额终于追上并超过了东吴集团。东吴为了防止人才的流失，曾想到用提高薪水的办法抑制人才流失，但由于利润大幅下降甚至亏损，只能作罢。

　　面对此情此景，周瑜十分生气，刚开始瞧不上西蜀诸葛亮的“偷人”做法，到后来公开指责这种做法。后来，西蜀集团对媒体放出风说要挖周瑜加盟西蜀集团，搞得东吴集团上下更是紧张，周瑜肺都快要气炸了，为此，孙权和周瑜还做了一次通夜畅谈。

　　随着东吴集团和西蜀集团差距的拉大，西蜀集团放风称准备购并东吴集团，这又搞得东吴上下紧张一通，周瑜和孙权商量即使破产烂掉也不能让西蜀并购了。后来西蜀诸葛亮又私下雇佣一些投资并购专家在媒体上炒作，甚至公开说东吴已经不值得西蜀并购，这让周瑜和孙权都快要气死了。

　　诸葛亮三气周瑜的背后隐藏着什么样的管理命题？7月27日，在本刊主编杨光和北京腾驹达管理顾问公司董事长景素奇共同主持下，辽宁禾丰牧业股份有限公司董事长金卫东、北京千龙咨询公司总经理宁明、北大纵横管理咨询公司高级合伙人胡昌全、鹏润地产常务副总经理陈宏、北京干锅居餐饮管理有限公司总经理杨洪青、中新和普咨询有限公司人力资源顾问吴彩云、国际人力资本网资深顾问王明哲、北京运通路安科技发展有限公司总经理赵琦就此进行了深度挖掘。

　　培养人才，周郎失算？
　　培训与薪酬、文化的断层问题

　　诸葛亮三气周瑜，周瑜却处处被动，几无还手之力，为什么？会议伊始，与会者就抛开诸葛亮的“聪明”而直奔周瑜的“软肋”，为周郎总结出了五大失算所在。

　　1 . 反应迟钝

　　金卫东认为：面对竞争对手的“抢人”行动，周瑜反应太迟钝，没有尽快作出调整。“很多企业，特别是功成名就时，对一些危机反应得太慢，就像大象庞大的身躯，脚趾断了一个小时之后才会有感觉。大企业，特别是大老板，往往容易过分地相信自己企业力量的强大，忽视一个很小的变化，最后可能会产生巨大的影响。所以种地的农民常说：‘田里一根草如被毒蛇咬’。”

　　2 . 过度重视培训

　　金卫东还强烈反对周瑜的育才思维，认为他太过重视人才的培训。“一个企业如果不断地招聘、培训人才，以为人才越多就越好，并不是什么好事。企业用多少人才，必须和企业的现状相符，必须和企业的发展能力和力量大小相符。如果一个高楼大厦到处都是栋梁，那这大厦就没有可用的空间了，一大堆人才也就没了用武之地。即使没有西蜀集团来抢，这些人才自己的内耗必然导致他向外发展，因为你不能给每个人合适的发展机会。”

　　3 . 忽视薪酬体系

　　杨洪青、宁明则将矛头对准了周瑜的薪酬体系，认为其薪酬体系与培训体系严重脱节，最终导致辛苦培养的人才很容易就被竞争对手的高薪所诱惑。“一线员工很容易为‘钱’出走，这在餐饮业可能更突出，尤其是服务员，对手哪怕多给50块钱，他可能明天就走了。对于销售人员，既然干的活一样，但收益不一样，他肯定要跑到诸葛亮那边。走到最后很关键的人物也走掉了，周瑜再改变薪酬体系已经来不及了。”

　　4 . 只培养了会打枪但没有荣誉感的士兵

　　《中外管理》主编杨光认为：周瑜靠培训起家，将公司做得很红火，但他只是不断地重复对员工技能方面的培训，不断培育新兵上战场，陶醉在自己的技能培训体系里，却不知道自己只是培养了会打枪的士兵，而没有培养出具有荣誉感的士兵。没有荣誉感就缺乏忠诚，以至于拿到枪的兵可以给任何一支部队去打仗。

　　5 . 人才管理体系缺失

　　周瑜培养人才，却没有从企业的长远发展和人力资源体系的角度去思考怎么留住人才。“如果周瑜建立了人才管理体系的话，我想诸葛亮想挖人也不一定挖得过去。”胡昌全说。

　　抢夺人才，孔明失德？
　　企业间人才争夺的道德底线问题

　　诸葛亮与周瑜恩怨始于企业人才争夺。企业之间抢夺人才到底有没有一个道德底线？诸葛亮的抢人战略是否存在瑕疵？对此，与会者分成了三派。

　　1 . 诸葛亮“挖墙脚”是失德之举

　　胡昌全、赵琦、金卫东等认为：诸葛亮不但聪明而且有智慧，但不管是聪明还是智慧，最终要有一个企业的道德底线。在计划经济时期随便挖人是不道德的，但在市场经济条件下，企业的道德底线在哪里还没有一个评价体系。

　　“为了打败对手，马丁路德金说要不择手段。其实如果为了完成最高道德的确可以在手段上非常灵活，但是假如只是手段灵活，没有最终的道德约束，这种手段就会变成一种不安全的、邪恶的手段。如果企业团队的人才都是见异思迁的人组成，团队未来人才的发展肯定非常困难。一个在品德上没有基本界线的人很可怕。”

　　2 . 诸葛亮的做法无可厚非

　　持此看法的是宁明、杨洪青等，认为：企业之间抢人才、挖人才非常正常，在很多企业都发生过。因此诸葛亮的做法属于阳谋不属于阴谋，无可厚非。

　　但宁明强调：尽管企业间相互抢夺人才无关道德，但也要遵守游戏规则，“国外企业的做法是，高管在入职前有一个协议保证，比如像IT行业，五年之内不直接到竞争对手单位去工作，大家也基本上遵守。但是我们国家不一样，我认识的朋友在本行业一年之内来回跳三四次，每一次跳完工资都涨了”。

　　3 . 诸葛亮的做法存在潜在风险

　　杨光、胡昌全、王明哲等则认为：诸葛亮挖人战略并非没有瑕疵。首先他靠大量的金钱、采取照单全收的方式网罗了一大帮人才，财务代价非常大，这种高成本能够维持多久？摊子这么大，诸葛亮最后拿什么利润回报国际资本？其次，诸葛亮把人才都揽到手后，没有思考下一步怎么用好这些人，还在继续忽悠、算计，实际跟周瑜一样犯了沉迷于原有成功模式的错误。最后，很多民营企业甚至国有企业，用高薪聘来的人才一般“存活期”都不长，最根本的原因是价值认同问题，而诸葛亮似乎根本没考虑到这一点。

　　使用人才，内培，外聘？
　　人才结构与企业现状的匹配问题

　　1 . 自己培养的好

　　赵琦、胡昌全认为：企业用人，还是自己培养的好。“自己培养的人才忠诚度上可能更高一些；空降的人才，或者挖来的人才开拓性强，但是容易强调个人的尊严或人格，如果不给他足够的人格尊严，你给他再好的待遇他也不在那儿呆着，忠诚度不像自己培养的那么高。”赵琦更认为：“挖来的关键人物容易在组织内形成他自己的体系，这个体系使得企业变得不伦不类。因此，一个公司不能只把偷技术、偷人才、偷管理模式作为制胜法宝。”

　　赵琦的看法得到了胡昌全的支持：“我优先考虑内部提拔，实在没有办法再外部招人。”除了忠诚度的考量，胡昌全还有第二个理由：内部提拔的人才在团队合作中更默契、更合作。

　　2 . 与当前企业阶段相匹配就行

　　陈宏、吴彩云、杨洪青等则认为：培养与招聘，很难说哪个好，首先是看企业发展阶段的匹配性。企业要衡量一下在企业整体发展过程中自己的人才规范化或职业化达到了什么程度。如果规范性不太好，建议尽量去挖能人。用能人来建立人才体系。

　　3 . 别把人才看得那么重

　　在其他嘉宾就企业用人是培养好还是招聘好而争论不休时，金卫东却抛出了一个“另类”的观点：别把人才看得那么重！“实际上人的差距是比较小的，品行端正、忠诚度教育比表面的技巧还重要”。他认为：现在不少企业和咨询公司都患上了一个毛病，认为哪个企业要是用外来的人才太少就好像落后了，哪个企业不大胆用人，就好像老板观念不新了。一些外脑的很多培训中，最本质的东西不去宣扬，强调“德”时轻描淡写，强调“术”时色舞眉飞，导致培训以后员工反而变得不忠诚。因此建立一个忠诚的、能够荣辱与共的团队，是任何一个企业追求成功的必备要素。

　　金卫东的“另类”得到了宁明的回应。他认为：现在一些企业在招聘中高层时给的薪资过高，但对基层员工，有时工资又给得太不人道，“人和人的差别真的不是特别大，只要受过基本的、完整的大学本科教育，别管学什么专业，能力都差不太多”。

　　对手“抢人”，如何看好后院？
　　企业人才流失的防范问题

　　金卫东虽然强调“不要把人才看得那么重”，但坦陈：人才被挖，对企业老板来说是一件很痛苦的事情，个人自信心上会受到严重打击：我的人格力量是不是有问题？是不是我的竞争对手做人上比我更强大？他称有时候这种痛苦是不可以和外人讲的。

　　那么，如何防范呢？吴彩云“悲观”地认为：“面对竞争对手的‘抢人’战略，站在现实的角度，其实没有解决方案。苦恼只有企业老总自己知道，外部只能帮助他改进，但不会根本解决问题。”

　　杨洪青则强调要建立“忠诚防火墙”。“人才招聘、培训强调的第一标准是品德，首先考察员工对公司是不是忠诚。这样的话抢人就抢不走，抢走了也没有用，第二是给员工带来希望，就是员工持股计划。”

　　而赵琦的主意则是：如果这两个企业都是强势企业，首先应该是“和”，无论怎么“打”，最后还是应该坐下来谈一谈，“别打了，打咱们两家两败俱伤，很有可能培养出来第三家，咱们能不能你别挖我的墙脚，我也别挖你的墙脚，我多余的人才给你，你多余的人才给我”。其次，“和”也好，“打”也好，企业关键是要抓好团队建设，“福利也好，工作环境也罢，你总得有特色去留住你的人”。

　　胡昌全则建议首先采取分而治之的办法：对人才进行分类。对一般员工可以让他自由流动，但一定要用制度化、规范化和标准化来引领，使这个员工走了以后不影响企业主要的业务。另外，企业一定要把员工个人的能力变成组织的能力。而对于核心员工以上的人才流失防范一定要靠价值观，而不单单是职业生涯的影响。第三，老板也要对核心员工忠诚。而对核心员工忠诚必须做到三个方面：一定要提升个人魅力指数、能够容忍他们犯错误、能够容忍彼此价值观方面小的差异，再有就是要信任员工，很多时候因为老板不信任员工，所以员工失去了对老板的忠诚。