吴春波：构建以绩效为核心的薪酬体系

    2007年6月30日－7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。图为中国人民大学吴春波教授做演讲。新浪财经图

 

    2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是中国人民大学吴春波教授的演讲实录：

　　下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授，他也是人力资源方面的知名专家，下面有请吴春波教授上台演讲。

　　吴春波：

　　非常感谢中外管理给我这个机会。我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体系。刚才杨总讲了被考核很痛苦，考完了痛苦，再给予薪酬激励才更幸福，这个就是两者的区别。但是不考行不行，这个是许多企业在反思的问题。回到我们人力资源的管理体系，一个企业的人力资源管理体系应该如何构建，人力资源管理体系的核心内容是什么，整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当中所起的作用是什么。我们首先会看到一个现实，中国企业不缺优秀的企业家，不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的形势，也不缺中国的人口所带来的各项推动效果。我认为中国企业缺的首先是培育人成才的机制与制度。第二，缺少优秀人才成长的土壤和舞台。第三，缺少人力资源开发的工具和方法。第四，缺乏良好的人力资源经营模式。第五，有少优质的人力资源生态环境。人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境，那么怎样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台，这应该是中国企业面临的普遍的、长远的和重要的问题。我经常讲现代人力资源管理一方面要解决我们的欠帐，另外要构建新的人力资源管理体系，我们还面临着一些新的挑战，这个挑战归纳起来有三个。第一个挑战怎样管理知识员工，知识员工的管理和体力工人的管理完全不一样。中国企业对体力工人的管理是卓有成效的，所有企业当中管理最好的是生产线。怎么样管理知识员工是我们面临最大的挑战。

　　第二个挑战就是怎样管理80后，80后和70后、60后绝对不一样，而且80后成为我们人力资源的主体，我们应该怎么管理。

　　第三个课题，很多企业更多的是谈人力资源管理，但是忘带了一个重要的人力资源管理，就是怎样管理管理者，也就是对干部的管理。我们员工程度上人力资源的体系、制度和方法还是有的，但是怎么样管理管理者，这也是我们面临的三大挑战。一方面我们要补课，另外一方面我们要转型，再另外我们还面临一些转变、课题和挑战，这个对我们中国人力资源管理者来说提出了新的课题。我们的人力资源管理到底做什么，到底解决什么。很多企业人力资源管理都变成了招聘、培训、做一些福利保险等等，那不是人力资源，那是人事工作。怎样把我们的人力资源管理在企业种做一个正确的定位，这是决定我们能否构建出有活力人力资源管理模式的前提条件。我想人力资源管理面临三大问题。

　　第一，造就一支队伍，有了这支队伍干什么都成功。这个队伍不是乌合之众，这个队伍也不是雇佣军。这个队伍第一素质要高，这个素质高不是学历要高。我们讲的高素质实际上是指员工能够产生高绩效的能力。第二个境界要高，这些人不是混饭吃的，不是过一天混一天的，都是胸有大志的。第三要高度团结，抱团打天下。有了这个队伍，很多事情做起来就比较容易。现在很多企业缺乏一支铁军。

　　第二，就是一种机制，人力资源要解决机制的问题，就是要解决激励和约束。

　　第三，培育和营造良好的组织氛围、企业文化，氛围和文化也是生产力，不是生产关系。许多先进企业的实践已经证明了这一条，组织氛围和企业文化是产生高绩效的重要因素。我把这三句话简化成九个字，建队伍、创机制、育文化。

　　人力资源解决的是什么？人力资源管理解决的不是赚钱的问题，人力资源管理是一个后面的平台。人力资源管理就像农民种地一样，种下种子才有收获。这个种子的生长是需要优秀紫云的种在在企业的土地上发芽、生根、结果，进而产生割舍。我们国家缺的不是优秀的人力资源种子，中国很优秀，有五千的文化，中国人又很聪明，智商又很高，但是我们缺土壤和舞台。所以中国很多优秀的人力资源种子要背井离乡，在美国的大地上生根、开花和结果，这我们人力资源开发最大的悲剧所在。在我们企业也是这样，优秀的人得不到能力的发挥，他换了单位反而发挥的很活，这个证明我们是有问题的。如果讲人力资源是战略性人力资源，我们也是从这个角度讲的。

　　刚才我讲了一个机制的问题，为什么一个人在不同的企业产生的绩效不一样，核心问题在于机制。什么是机制，我认为机制是一种改变人的力量，这个世界上好人不多，坏人也不多，不好不坏的人占绝大多数。我们怎样构建一个机制使更多不好不坏的人，或者说不好的人怎样能够转化为优质的人力资源，那么机制怎么样有活力呢。邓小平先生明确讲了一段话，一个好的制度可以把坏人变成好人，一个坏的制度可以把一个好人变成坏人。所以我们通过机制的构建来解决企业的活力问题，而机制的构建核心在于人力资源。如果回答这个问题机制如何有活力，其实答案很金丹，我们已经谈了28年时间了，干部能上能下，就是怎样管理管理者的问题。但是问题又出来了，让什么样的干部上，让什么样的干部下。就是好干部，什么是好干部呢？说你好就好，说你不好可以挑出来一堆毛病。问题就是怎么着到客观的评价标准。

　　第二句话，工资能高能低，但是问题也是让谁高，让低。

　　第三句话，员工能进能出，但是让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，淘汰什么样的人。这个理念我们讲了28年，改革开放就谈到这个问题了，为什么在企业中解决不了这个，为什么这样一个美好的理念和理论在我们企业没有落地，这是我们问题的核心。所以我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国外领先企业没有多大差别，我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理方法。我们解决这三个问题的核心就是建立一套科学的评价体系，就是我们今天分问题的核心，构建我们的绩效管理体系。评价出来了上和下、高和低、进和出的问题会变的非常容易，因为我没有评价，所以手心手背都是肉，这个问题很难解决。我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是很低，但是为什么员工没有活力呢，我认为核心问题还是在于评价体系，我们的评价体系是大锅饭，你好、我好，干好、干坏都一样，我们的分配体系上必然是大锅饭。而拉开差距的大锅饭是最没有激励力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，因为干的不好的人和我拿的一样多，所以我为什么要好好干呢。我们的薪酬制度都是世界一流的，为什么呢，因为世界没有一流。绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视，我们把更多的精力花在薪酬上。但是考核已经大锅饭了，到了薪酬肯定是大锅饭。因为考核拉不开差距，薪酬上就无法拉开差距。

　　刚才谈的机制解决这三个问题，问题是怎么解决。人力资源上的突破口是什么？我有两个突破口，一个是建立我们的考核评价体系。考核评价体系由我们原来的人评价人转变为制度评价人。我们也要定性评价人和定性评价部门。然后就是定量评价，高绩效人是多少绩效，中间绩效是多少绩效，绩效没有达标的达到多少水平，既要定性也要定量。第三个要定期评价，就是动态评价。这个部门这个人可能是高绩效的，到下一个季度可能就变成绩效没有达标者，这个需要我们的动态追踪。当我们解决这个问题以后，下面的问题就变的简单了。我们就施行第二个转变，分配制度的转变。由给人发工资到有事发工资，给人发工资的实质就是给工龄、年龄、学历、职称、职务发工资。我们知道两个人发工资因此不一样，一样就大锅饭了。但是我们又没有建立绩效管理体系，所以我们就照自然的差异。这些东西有一个最大的特点就是不可激励，工龄可激励吗，一年长一岁，职务也不可激励，学历也不可激励。怎样把我们的激励重点由人转移到事上，这个事是什么事，就是绩效，也就是说我们要建立回报绩效和激励绩效，而不是回报人。在企业中涉及到两类问题，一个是人的问题，一个是事的问题，怎么样把我们的回报重点由激励人转向激励事。只要我们的薪酬和绩效挂钩，发多少都不会亏，因为员工所得到的回报是他自己创造出来的，而如果我们的薪酬和那些自然因素挂钩，我们有可能就发虚了，发不下去了。在一个企业中要构建一个有活力的机制，必须要在这两方面做出突破，就是评价体系分配和分析体系的突破。

　　我认为最核心的问题就是一个企业构建有活力的机制，能够对员工或者说全体人力资源的利益进行调控。如果它的利益我们无法调整，最后给的结论就是干好干坏都一样，那些死掉的企业恰好是在这方面出了问题。我评着良心干，干好是良心问题，干不好你也拿我没招，这是很麻烦的。

　　还有一个核心运用就是要解决三类人的问题，首先要解决好人的问题。这句话是华为的任总提出来的，95天他就讲在华为绝不让员工穿破袜子，第二个绝不让焦裕禄累出肝病的，这个是给干部讲的，第三个就是不让雷锋吃亏。我们保证不让雷锋吃亏的前提下还要解决一个问题，偷懒的应该得到应有的处罚。我们要在企业建立一种正义，就是好人不吃亏，小人不得志。

该帖子于2008-04-06 22:24:54被 龙啸天 编辑过

找到“鸟”与“猪”的共同语言

华为在高速成长过程中，规模越来越大、员工越来越多，管理问题越来越突出，其中一项就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通的问题。

彭剑锋认为，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。

当时，任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里。任正非觉得自己与中层领导在观念上有了较大差异，有的干部把问题的产生归结于公司制度太多，且相互之间有矛盾，没有统一性。任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。

此前，华为已经制订了很多规章制度。华为当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。陈小东于是找在华为做顾问的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要个什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件，他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。 

1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。

当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。
专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。

黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。

随后，专家小组起草了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么？                                                      

经过一年多的写作，终于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3 月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。

基本法至少为华为增加了10亿元品牌价值

彭剑锋认为，对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。过去，企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，没有实现传递，使得上下之间不能沟通。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。《华为基本法》筹备、起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。从不足千人到近万人，如何同化？如何使其方向统一、步调一致？成为华为的重要问题。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。第二，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一支领导团队。两三年的讨论、思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身，都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。专家小组成员后来提出的管理思想体系，很多都得益于《基本法》起草过程的启发。期间，对企业价值的思考深度、范围，都是任何教课书所永远无法解决的。写作过程中，学者的思想在影响着华为人，华为人的思想和行动也在影响着参与的专家、学者。

关于任正非的评价介绍内容

任正非学习能力特别强

据当年参与制订《华为基本法》的专家组成员回忆，任正非的办公室当时就在专家组办公室的隔壁。任正非遇到问题或感到有思想火花的时候，就跑到专家组办公室里聊天、讨论。在与专家们讨论的过程中，他的思想冲击着专家，专家的思想促进了他的深层思考。任正非先后提出了许多前瞻性的理念，如知本主义、人力资本的积累优先于财务资本的积累，价值创造理念等等。

彭剑锋认为，任正非是学习型人才，具有典型的企业家素质，诸如创新意识、勇于承担风险，有独特的个性。有个性的企业家往往具有强烈的个人魅力。在中国的这样特殊的市场环境下，个人魅力是企业家创业成功的要素之一。在过去的机会主义色彩浓厚的市场环境中，要求企业反应迅速，决策果断，客观上需要个人为主的决策，成就了很多个人英雄。中国已经成功的企业中，大都带有个人英雄主义色彩。譬如，华为的任正非，长虹的倪润峰、TCL的李东生、海尔的张瑞敏等等，在某中意义上说都是个人品牌大于企业品牌，个人能力大于企业能力。但是，这种企业的老板在某种程度上也带有一定的独裁倾向。

彭剑锋指出，任正非还是个杰出的思想家、政治家，属于具有政治家头脑的企业家，他善于驾驭各种关系，处理各种矛盾。在中国，创业要成功，离不开政治家的头脑，任正非在华为开展的各种管理运动与经营革命，适应了华为当初快速发展的要求，在当时是有效的。当时，华为的员工大多数都是刚毕业的大学生，没有沾染社会不良习气，本身很“纯”，容易受本公司文化理念的熏陶。那种轰轰烈烈的文化运动与经营管理创新，也很容易为大学生们所接受。

当代“红顶商人”——从政治动向发现商机并充分利用政治因素

任正非在其《走过亚欧分界线》一文中，承认：“我作为一个商人，因经济与政治分不开，也（对政治）作了一些浅显的研究......华为公司的跨国营销是跟着我国的外交路线走的，相信也会成功。”

在第三批机关干部奔赴市场前线欢送会上，任正非指出：“计划系统的预测老是那么不准确，老是跟不上。计划系统的预测不是曲线，不是数据就能预测的。我们无法预测机会。当执行计划时可以通过分解程序的方法得到一个科学完整的计划，但在对计划的预测和宏观调控时，要靠感觉。往往感觉不完全来于经济，也不完全来自于订单，有时也来源于政治。要对合同可能产生的预测一定要有估计、跟踪和调查才能清楚。我们的员工要增加敏感性。”

任正非很善于从一些细节中发现商机，特别是政治有关的细节。1994年5月，党中央号召青少年加强爱国主义教育。任正非就敏感的感觉到国产交换机的地位即将得到大大提升，所以，华为从1994年下半年就开始加速发展交换机。后来的事实证明，任正非的决策完全正确。1995年，中央六中全会确定了精神文明的方针，任正非发现，方针里其实含着大量的要大力发展信息产业的信息。于是，华为又加速发展信息产业产品。任正非自己曾经说：他“经常从市场的变化中，从社会环境中来推测计划可能出现的宏观走势......有时没有感觉到，实际就错过去了。往往很多东西是可以感觉到的。所以计划预测系统不完全是坐在办公室里，不完全是去玩曲线。中国经济运行缺少规律性，它还不是一个稳定的经济运行体系，波动非常大。所以我们的计划体系一定要深入实际。

 任正非从不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。其实，这正是任正非的高明之处。任正非从不与地方官员拉近乎。据说，深圳市政府几位副市长曾多次去华为视察，华为总是派出一位副总裁接待，任正非从来不出面。但是，也有一个例外，任正非与深圳市原市委书记厉有为关系密切，据说至今尚保持较多联系。在地方官员眼中，任正非“架子很大”。但是，另一方面，所有的中央政治局常委都已经到过华为，任正非与胡锦涛等中央要员的合影照片被放大，一张张挂满了华为总部长长的走廊，李岚清还专门为《华为基本法》作过批示，开了专门的研讨会。国务委员吴仪出国访问曾点名带上孙亚芳。显然，任正非走的是“上层路线”，有效的避开了与各个地方小官僚之间可能形成的小恩小惠关系。如果这种策略是任正非有意为之的话，可能与华为公司的战略定位也有关系，华为在发展壮大后，一个地方政府已经没有能力解决其发展中遇到的问题，华为的问题需要的是中央一级的大手笔。在中国这样特定的政治经济环境中，只要把中央政府“搞定”了，地方政府也就迎韧而解了。这种策略无论是从经济成本还是效率来看无疑都是最佳的选择。

财富可以改变人的地位和做事方法。任正非由一位10多年前的退役军人，到今天可以与中央要员携手共叙、举足轻重的商人，任何人都无法否认财富在其中的作用。

最善于运用媒体的中国企业家

因为任正非及华为十分低调，任正非本人从不接受任何媒体的采访，在所有的人看来，任正非就是刻意的避开媒体，与媒体保持距离。实际上，任正非是最善于运用媒体的中国企业家，也可以说，任正非是利用媒体的高手 。

任正非对媒体的策略是典型的“以静制动”——自己在暗处，让媒体在明处，让媒体永远看不清自己在干什么，但他通过各种途径可以清楚的了解媒体的动向，既利于保护自己，又能瞅准时机主动出击，借用媒体的力量达到自己的目的。

任正非本人的性格决定了他不能随便接触媒体。任正非个性很强，讲话听凭自己的兴趣和情绪，兴致所至，口无遮拦，完全没有任何顾虑。这很容易让善于钻营的媒体从任正非的字里行间抓到把柄，大作文章。

彭剑锋认为，在中国，企业家与媒体最佳的关系只能采取若即若离的策略，即不能过于亲密也不能过于疏远。媒体是一把双韧剑，既能把你捧上天，也能把你打入地狱。企业家与媒体过于亲密，很容易让媒体抓到把柄，甚至连自己的私生活都被大白于世，一不小心就把自己赔进去了。企业家要善于与媒体打交道，要善于驾驭媒体资源。

任正非准确掌握了媒体的这些特点，将自己永远置身于媒体所能触及的范围之外，构筑了一层无形的自我保护网。媒体对任正非的一切活动都无法及时得知，完全靠华为有选择的对外公布，因此，任正非本人的生活细节至今尚没有一家媒体能够掌握，更没有一家媒体能够报道出来。任正非和华为因此笼罩上了一层神秘的色彩，让记者永远猜不透他们在干什么。而任正非则时时关注着海内外媒体的动态，十分清楚媒体在各个阶段关注什么，需要什么。在适当的时机、适当的场合，任正非就会抛出他的一篇篇经过自己深思熟虑、并集聚了众多专家智慧的精彩文章，与媒体进行单向交流。他以自己深邃而独特的思想影响业界，时刻修正着外界对华为及任正非的看法。

任正非就这样让媒体永远无法炒作他的生活细节，而他则可以自由的驾驭着媒体，因之所需为之所用。     

性情中人任正非

任正非属于那种特有激情、容易冲动的人，这种企业家具有个人魅力，不同于一般的职业经理人。在华为尚在深圳市科技园办公的时候，有一年年终，华为在公司7楼小会议室里搞集体大合唱，任正非坐在前排。听着员工们雄壮的革命歌曲，任正非不禁泪流满面。有时候，任正非观看员工们表演、唱歌，甚至到深圳市民俗文化村参观，也会情不自禁的哭起来，有时甚至痛苦流涕，不能自己。或许，这些都勾起了他对往昔峥嵘岁月的回忆，勾起了他在军队里的情景以及创业初期的艰辛。

任正非在《北国之春》中也记述了他听歌流泪的经历：“数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。”

任正非也说粗话，有时对自己的亲友及华为高层骂得很凶，但是，任正非从来不会直接批评一名普通员工。彭剑锋认为任正非是一个优缺点都很突出的人，有时甚至很偏执，但这正是他的魅力之所在。按彭剑锋的说法，如果想夸一个人找不到词，想批评他也找不到词，这个人充其量只是个庸人。正如《华为基本法》中所称：优点突出的人，其缺点也往往很突出。

呼唤英雄反对英雄神秘化

尽管任正非有意无意的成为了华为公司的形象代表，成为了华为最著名的英雄人物。但实际上，任正非是反对个人英雄主义的。任正非1996年在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话中明确提出：“历史呼唤英雄，当代中国更迫切呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄......我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力....，它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。因此，华为不会只有一名英雄，每个项目组也不会只有一个人成功......华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又那么大，更迫切的需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄......每个人都可以成为英雄，每个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。”

管理层沉淀的危险

任正非称，干部循环和轮流不是一个短期行为，是一个长期行为。华为会逐步使内部劳动力市场逐渐走向规范化，要加强这种循环流动和培训，以在螺旋式中提升自己。但是，任正非也曾清醒的指出，“华为公司总有一天是要沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。为了使我们的淤泥永远不会产生，华为公司在管理中不会产生一个沉淀层，华为公司要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价......华为公司一定要有一种制度化的程序来保证这个企业不会产生一个沉淀层，不能让水流缓了以后岸边都是淤泥。这不是靠领导人，靠一个人领导一个人，然后一个人盯一个人能够解决的。如果我们不加强干部的考核、评价和循环流动的体系，公司总有一天谁都愿意留在空调的房间里，享受舒舒服服的日子，谁都不愿意去艰苦奋斗，那么我们这个公司就死定了。我们至少在20、30年内保持一定比例的速度发展，不能降低这个速度，一旦降低速度发展，我们内部就没有机会了。那你只能在那儿等着，等了20年也没有机会。

华为距离危险还有多远

企业发展越快、问题也就越多。 华为是家很疯狂的企业，它与众不同，甚至违反常理。华为发展速度太快了，问题亦积累了很多。因此，从1995年开始，就有很多关于华为要出问题，甚至面临破产的传言。但是，曾经主持了《华为基本法》的中国人民大学教授彭剑锋在接受笔者的访问时认为，华为现在的确存在着很多问题，有的甚至很严重，企业要发展就肯定会出现问题，企业就是在不断解决存在的问题的过程中前进的，没有问题才是最大的问题。华为存在的问题属于发展中的问题，是可以解决的，华为的问题在于自我解决这些问题的能力大小。

目前的核心问题还是发展

彭剑锋称，专家小组从1995年进入到华为起就一直致力于同华为的管理层探讨华为成长过程中所面临的问题，任正非是一个忧患意识与危机意识极强的企业家，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。所以华为将很大的精力放在内部管理的提升上。但彭剑锋认为，华为目前的核心问题不是管理问题，而是战略与经营层面的问题。企业经营和管理就像一个阴阳八卦图，这两者之间要有一个平衡。管理要的效率，经营要的是效益。要效率就必须有秩序、有规则，有理性权威；有效益就要有新的机会、新的增长点，企业就要有活力和创新。华为发展到今天处在了事业发展的拐点上，尚未找到新的增长点。这是企业战略层面的问题。企业高层过去对通讯行业有很强的敏锐性，但是对新的事业机会就不一定那么熟悉了，决策就不一定那么准确了。这时候就需要由企业家个人的决策走向企业家团队的决策。同时作为一个成功的企业，华为走到今天，日益面临人均效率递减，员工队伍内在冲动与创业激情逐步衰竭的问题。因此，如何完成新一轮的战略思维与系统思考，如何重新激活员工队伍，重塑创业激情，是华为所面临的核心问题。

他认为，华为有好的企业家，有良好的内部管理系统及执行能力很强的中高层管理队伍。只要未来的战略方向正确，华为就能持续成功。华为在国内民营企业中是最早引进管理顾问的公司。在国内第一家引进国内管理公司及美国、德国国际著名管理顾问公司，如IBM、HAY公司等，据说仅付给IBM公司的管理咨询费就达三五亿元人民币。华为是国内在管理顾问上花费最多的企业。可以说，华为是国内管理理念最先进、内部管理水平、员工素质最高的民营企业。华为的问题是发展中的问题，如能很好的解决下一步的发展方向与经营机制的创新问题，华为还是中国最具成长性和前途的企业。

1999年离开华为公司后，彭剑锋一直都是华为公司的义务宣传者，一直致力于华为理念与成功经验的传播，帮助华为公司树立品牌。

任正非需要革自己的命

现在，华为必须认真解决企业家团队的问题，如何由企业家个人领导转变为一个团队领导。信息时代的市场是全球化的市场，企业是国际化的企业，企业不是单靠个人英雄主义所能领导的，领导者个人只能决定企业的过去，但无法决定企业的未来，要从企业家个人的成功走向企业的成功，主要有四个标志：一是企业家的转型，一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，取决于企业家自我创新与超越的能力，这就是所谓的“企业家封顶”理论；二是要开放权力结构，完善智慧结构，即企业的决策要建立在智慧群体的力量之上，而不是在靠企业家个人的智慧；三是要培育与形成职业经理阶层；四是企业理性权威的确立。

任正非由于其本人较强的个性及管理权威，对已经成长和富裕起来的高层管理人员来说日益感到不适应。企业高层管理人员日益要求成就感及获得相应的尊重，在任正非这样的管理方式下，高管人员难以保持自尊。此外，多年来，任正非在华为建立了自己的绝对权威，一直实行的是高度集权。《华为基本法》中也明确规定，在决策制度上实行“遵循民主决策，权威管理”“从贤不从众”的原则。虽然是“民主决策”但实际上，由于任正非的绝对权威，往往变成了任正非“一人决策，民主表决通过”。在这样的权利制度下，华为高管人员自然难有自己的实权，成就感亦无从谈起了。一些优秀人才难在华为呆下去，除了任正非本人的性格问题外，还与华为公司治理结构不完善有关。

完善公司治理结构

要能够形成适应全球化市场竞争的治理结构（包括产权结构机制、决策机制、经营者团队机制、选拔与激励机制）。华为最早在内部搞员工持股，但是至今尚不是一家上市公司。由于这种产权结构基因上有问题，导致华为无法在国内上市，只有去境外。如何优化产权结构是华为能否有个光明未来的关键。决策机制上，不能完全依靠个人决策，过去任正非凭着自己的专业基础，对通讯产品抓得很准，为华为迎来了一个快速发展期，但随着华为不断推出新产品、介入新领域，加上市场竞争环境及产业发展越来越具有不确定性，单凭领导者个人或几个人决定，很容易产生偏差。企业领导者还应妥善处理好创业者、公司元老与公司新人的关系，提高决策效率，提升决策水平和能力。任正非采取内部创业的方式处理元老的出路问题是不错的途径，尽量避免树敌。这种方式下，对元老不是“杀”而是“放”，给足创业者以待遇、荣誉，但削弱、剥夺其权利。不赞同我的观点，你可以选择离开，我们还可以成为朋友，而不是敌人。华为的这种处理方法显然取得了极佳的效果，离开华为的元老、高层或者普通员工对任正非都比较佩服，几乎没有人说他的坏话。不象有的国内企业，老员工因自己的经济利益得不到满足，到处举报，直至将老板送进监狱。

重新激活创业激情

彭剑锋认为，华为要重塑创业文化，重新激活创业激情。企业现在面临着创业激情衰竭，创新能力提升乏力的难题。经过10多年的艰苦奋斗，华为管理层比10年前显得更理性、成熟了，也造就了一大批百万、千万富翁，但是创业冲动和激情则在逐渐衰减。华为这几年主要是依靠原来创业冲动的惯性推动在发展。虽然，华为的高层管理人员、创业元老曾经艰苦奋斗、吃了很多苦，但是，当大家都已经有了足够的金钱资本，过惯了衣食无优的生活后，很难再重新回到那种艰苦的生活中，很难再燃烧起当初的那种创业激情。物质条件太优越，精神上就越容易腐败，创业激情就越容易丧失，长期以往，还容易滋生高层腐败等问题。如果不能重新塑造创业文化，重新将高层以及普通员工们的创业激情激活，企业就失去了发展的源动力，就只能停滞不前，再加上外部环境不好，华为只有死路一条。要改变这种局面，首先要在公司的内部组织体系上创新，注入新的文化与活力，培养一批新人加入到公司的高层管理队伍中来，将华为衰减的创业激情重新激活，在新的平台时期，进行新一轮创新，产生新的创业冲动推动公司前进。

彭剑锋认为，华为过去的人力资源管理系统没有形成一个完整的体系，需要重新进行基于战略的人力资源管理系统变革与创新，建立以三大机制为核心的人力资源系统（竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制），基于战略对人力资源进行系统整合，实现人力资源与其它要素的联动，重新激活人才。要避免管理阶层的平庸化、管理职位的过度膨胀、管理层对权力的掠夺与追求这三种倾向。

按照彭剑锋教授的理论，企业要形成基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统；基于职业化行为的任职资格系统；基于绩效的考核系统；基于业绩与能力的薪酬系统；基于职业生涯的培训开发系统等六大系统。还要在机制、制度、技术、流程等四个层面上去提升人力资源管理的水平。

上市是必然趋势

华为要尽快学会与资本打交道。华为一直是依靠自身积累的资本，通过自身的能量进行扩张的，目前来看，这种扩张的能量基本上已经释放完毕了，且也不能适应飞速发展的行业。在新的形势下，华为必须借助资本的杠杆，利用外部的资本实现产业整合，实现并购、重组等外部扩张。

曾湘泉 指点中国企业薪酬迷津

作者： 草刃

    在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上,中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授就中国企业薪酬问题作了精彩的发言。曾湘泉教授首先说明了中国企业人力资源管理存在的五大问题:一是雇佣一个不恰当的人来从事工作。即人事匹配问题。二是由于激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。三是没有有效的招聘技术,面试无效而浪费了宝贵的时间。四是由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。五是人员配置不是建立在工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,管理混乱。这是我国企业与发达国家企业最大的差距。为什么企业找不到合适的人?因为企业对合适的标准是什么都不清楚。中国企业与发达国家企业的差距50%以上是在基础问题上。

中国企业薪酬制度存在的突出问题

——品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。中国企业大部分实行品位分类，即划分为干部和工人。传统的干部身份管理没有向现代人事管理转型，更与人力资源管理相去甚远。雇佣一个不恰当的人从事工作，常常造成“人和事不相匹配”。

——资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。

——结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。

——几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。工资的浮动要与考核挂钩。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。加入WTO后,人才出现国际化趋势,不仅留学生回归,有些美国人也来中国工作。热门专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合,而有市场性。

薪酬制度的目标与内容

曾湘泉教授认为,传统薪酬制度目标是:建立内部一致性的分配制度(JOBEVAL)；强调公司发展重点(不同职位不同定价);建立一套规范的运作程序;为公司管理员工提供货币支持。现代薪酬制度设计目标是:从公司战略出发,为公司取得竞争优势提供支持;吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性任务。

曾湘泉教授介绍了Robbins薪酬框架,分内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬,包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。对内在薪酬我们较忽略。

外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等;间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等;非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。

以职位为基础的薪酬设计

曾湘泉教授认为,薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。考虑内部一致性的流程为:进行工作分析和评价→职位说明书→职位评价→职位相对价值排序。考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位→搜集、分析信息→市场薪酬线→调整→企业薪酬政策线→薪距中点。

进行以职位为基础薪酬设计的前提是:清晰而明确的公司发展战略,科学的组织结构设置,规范的职位体系。职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书,说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。曾湘泉教授对目前人才市场招聘中对年龄、学历、性别的要求不以为然,称之为三大歧视。他说深圳平安保险公司招聘的一个培训经理是70岁的外国人。惠普中国招聘的人才中有50多岁的来自国有企业的员工。据对美国《华盛顿邮报》上发布的7创的多条招聘职位统计,其中只有2%要求硕士以上学位，4%要求本科以上学位，94%对学位没有要求。对工作评价技术,曾湘泉教授介绍,有分类法、排序法、点分法、要素比较法等。

曾湘泉教授介绍了国际薪酬设计趋势。薪酬设计的传统形式有:年功工资、成就工资、激励性工资。国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资(20世纪90年代后期出现,如学习后调整工资)、广义薪酬、福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。谈判工资也是一种薪酬新方式,这是直线经理直接参与人力资源管理的结果,成为人力资源管理一个很重要的方面。

曾湘泉教授认为,当前国内薪酬设计呈现以下趋势:品位分类转为职位分类,身份工资转化为职位定价;强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别,强调和公司、部门及个人工作绩效的联系,导人成就工资;浮动性薪酬水平决策(激励性工资);谈判工资(外在要求);开展薪酬调查等,更大挑战在外部竞争。

曾湘泉教授主张薪酬制度设计要树立以下理念:管理本质是人力资源管理,好的CEO是好的人事经理,薪酬解决得好与公司战略和高层理念有很大关系,不能就薪酬论薪酬;人力资源管理是管理者共同职责;工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。

曾湘泉教授认为,中国企业薪酬制度要走市场化、规范化、国际化的道路。越来越多的跨国公司进入中国,他们了解中国企业的人力资源管理,但中国企业却不了解跨国公司的人力资源管理。曾湘泉教授因此强调,中国企业在人力资源管理和薪酬制度上要有国际视野,要导入国际的先进理念。

曾湘泉：问诊国企HR管理疑难杂症

[文跃然]薪酬问题新认识

今天翻看电脑里保存的旧资料，不经意翻到了这篇演讲整理稿。文跃然博士是人大劳动学院的教授，对人力资源管理颇有研究。在这次演讲当中，文博士颇有兴致地与听众分享了他有关薪酬问题的一些认识。