企业的正常运行需要考核，可是在企业实施绩效考核时又是困难重重，企业在实施绩效管理中常见的难题有以下四个方面：

　　1、高层支持缺乏力度。绩效管理是企业的管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；另外一个阶段就是考核的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人，施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。

　　2、中层干部执行变形。中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的工作是为人力资源部打工。于是他们只做最简单的工作，就是填表打分。我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。

　　3、绩效管理的过程被忽略。实际上，对于绩效目标来说，过程管理的管理和监控是相当重要的，因为缺失了过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效，才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是秋后算账了。

　　因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因所在。

　　4、绩效反馈面谈走形式。绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。好多企业在这个方面的工作还有提升，通常面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制定改善计划。

　　由此可见，绩效管理和绩效考核要想有效的推行是需要下大功夫，只有克服了以上问题，才可能有效地开展绩效管理工作。
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