[转载] 培训需求来源!

经济危机已经不再是热门的关键词，已经成为一个常态。经济危机时期。培训在HR中是受到冲击最大的一个模块，企业对其的期望又进一步增强了，但是资源投入又减少了，有句话说的好：“要想马儿跑，又不给马儿吃草。”能做到吗？

笔者认为可以的，在有限的资金下如何开展培训呢？首先从培训运作系统的百分比来看：培训需求和培训考核在培训中的比重各为40%，而培训实施只有20%的比重，即培训需求和培训考核在培训运作中占有很高的比重，而目前很多培训变成了只关注培训本身的实施情况，现场的效果。那如何确定培训需求呢？

笔者以为培训需求来源于三个层面：一是组织（战略）层面，即根据公司制定的愿景规划、战略重点、竞争对手情况分析出新的培训需求；二是岗位（胜任）层面，即目前员工和岗位任职资格存在怎样的差距，也就是所谓的能力矩阵，胜任力评估；三、个人（提升）层面，即员工的能力提升、生涯规划、心态等方面需求。以销售公司的需求模型来源来看培训需求的分析：（见下图）

销售人员需求的分析步骤如下：

组织层面：根据公司当前的组织环境和企业愿景确定年度战略重点，根据这一重点确定培训需求，例如今年定位为“销售扩张”年，那培训设计的需求总体来说应该倾向于销售方面的需求提升；若今年是“品牌”年，那培训需求可以朝品牌竞争力提升方面设计培训需求。此外，在组织层面，我们还要收集竞争对手的数据，找到彼此之间的差距和不足，确立相关的培训需求，目前公司在客户和渠道方面的现状调研也将是组织需求来源的重要部分。

岗位能力：岗位能力分析，最重要的就是建立素质模型，通过素质模型去评估岗位任职者的能力矩阵，作为营销人员,他必须掌握相关的产品知识和相关的销售技巧，因为把产品知识和销售技巧单独提出来作为一个重要的分析层面。

个人能力：根据员工的能力构成、心态和职业生涯发展路径，给员工提供提升类的培训，满足员工在发展中的要求。

当然，培训需求有可能多方面会重合，例如个人职业生涯规划和岗位胜任能力的不谋而合，素质模型和个人能力的有机结合。当然，我们在分析需求的时候，一定要从一个系统去看，而不是管中窥豹，例如，在组织战略的要求下，我们员工的核心能力已经完全具备，那我们就应该围绕战略开展其核心、重点能力、一般能力的评估和培训，这样才能保障培训的有效实施。

很多人可能会想，要是年年这样分析，那培训做了2-3年之后都没有课程可做了，其实并不是这样的：从组织层面来看：每一年的战略会变化，我们就应该基于战略设计培训需求；每一年会有部分员工流失，那进来的人就应该接受新的培训；此外，如果我们真的把基础培训做完了，我们可以考虑设培训发展需求，这就是为什么现在有这么多公司不叫培训经理，而叫培训发展经理的缘故。

培训需求是一个系统的工程，他的结果直接导致培训的开展，因此我们一定要采用科学的分析工具和分析手法，目前比较流行的有战略解决法、绩效考核法、矩阵分析法、问卷调查法，以及许盛华老师的“静态和动态需求”分析法。