[分享] 我的内部讲师队伍建设心得

企业内部讲师队伍的建设（一）－－制度的建立

昨天跟两个同事在公司河边漫步时,提起这一年多来在TPV的收获,一个同事说我应该是收获很大的,因为在TPV我成功的实现了转型,至少TPV愿意给我机会,让我成功的从学校的教师转为企业的培训专员.
   
想想接触培训已经一年零五个月了,因此也想在这里慢慢的挂出一些我作为培训专员的心得和收获,作为我工作的总结,继往开来,不断的让自己像上足了发条一样,大步向前迈进.
     
内部讲师的管理办法,在我还没来到TPV的时候,已经在做了.我现在的主管给当时还在学校还不知是否能录取的我发了一封mail,说现在公司正在导入内部讲师制度,要我结合公司实际,做一个内部讲师管理办法以及授课管理办法,简直是资本家哪,在我还没拿工资的时候就开始剥削我了.当这两个管理办法完成的时候,也是我接到通知去TPV上班的时候.
   
当然,当时还不是很了解什么叫SOP(standard operation procedure,即标准操作流程)以及管理办法.还无法很深刻的把运营、流程、人员的理念很好的搭配起来，在管理办法里很好的实现权责对等，流程清晰，可执行，可追踪，可流传。我的同事称我为SOP高手，刚进TPV好像整天都在写SOP，没有什么具体的项目给我，那时心里是那个急啊。可是世事难料，我所写的SOP后来都成为了我自己的工作项目，我就这样把制度搭建起来，然后亲手去实施自己的想法，看到自己所定制度的优劣，就好像看见自己的孩子一个个长大。
   

内部讲师队伍的建设就是其中的一项。整个项目的进展可以分为：制定制度、发文公告、成立内部讲师评审委员会、各部门提报讲师、组织评委进行认证、组织通过者培训、合格者呈报核准、挑选优秀讲师开课、年度考核奖励。整个过程中都需要老板的支持，如果老板不支持，不认可，那么一切免谈。
     

内部讲师管理办法的制定。这个管理办法是我迄今为止发费心力最多，写的最久，写的最长（应该是人力资源部迄今最长，表单最多的一个管理办法）的。写了两个多月，然后修修改改修了三个月，在经理的指导下，经历了半年多才终于定稿。那时参阅了很多公司的管理办法，也获益良多，但是总觉得不适应公司的实际。问题聚焦在：内部讲师的发展通路、内部讲师的选拔、内部讲师授课过程的管理以及内部讲师的激励上。
      

内部讲师的发展通路，我本设计为管理、技术并行，每种通路都分为储备、初级、中级、高级几个级别的发展道路， 并设计了分类分级的课程体系。  但是后来我在高级这个“高”上陷入了沉思，我觉得“高”，应该不是指讲授的课程高，能讲公司的战略等，能给高层上课，而应该是指“讲师技巧的高明以及专业技术的扎实”，一个普通员工最后也可能成为高级讲师，随着他讲师技巧的提高以及技术的进步，这样才符合讲师的成长道路。不过后来在经理的坚持下，级别的高低只是体现在授课的范围以及对象上。比如高级讲师能承担跨厂、跨部门之课程，授课对象为主任级以上人员。这个跟我原来的定义就有点相背了。
      

内部讲师的选拔上，主要是在报名以及选拔的形式上。内部讲师的报名，知道TPV的文化，想来到时响应的人不会很多，所以我就设计为每个部门按自己部门的人数提报一定数量，一定层级的讲师。比如理级以上的要多少人，主任级以上的要多少人等。这个当时跟Adim沟通过。不过经理不同意，他认为不是按部门的比例，而是按实际的需求来选拔讲师。当时我跟Adim都不理解经理，觉得如果不加上人数的要求，那么到时报名的人数肯定达不到我们的要求。只是初出茅庐的我们哪里能理会经理的老谋深算，以致后来内部讲师差点被经理叫停，这已经是后话了。
     

选拔的形式是先培训再选拔，还是先选拔再培训？以何形式选拔？考虑到公司人数实在是多，所以最终采用了成立内部讲师评审委员会，先选拔后培训的形式。每个人八分钟的演讲时间，每个评委根据评分量表打分。评分平均值高于70分者过（70是跟经理讨论的结果，我本定为60，可是经理对于讲师质量的慎重，还是把分数定在了70）。
   

至于培训，我在下面还会细说。对于讲师培训合格后的课程安排，在我的管理办法上，当时是写的很粗很泛的， “配合公司发展策略及相关部门的需求，结合职位说明书，从技能、能力等方面出发，在充分调研的基础上，人力资源部与各部门培训负责人以及讲师充分沟通协调后完成下一年的内部讲师授课计划”，这句话是说的很空的，老实说，当时我对公司的培训需求认识的还不够深刻。不过我摒弃了一些公司的共同的做法，那就是高级讲师一年一定要讲几个课，中级讲师一年一定要讲几个课等，我觉得这还是要建立在培训需求上，而不是以量来区分。


对于讲师的激励主要体现在授课费以及年终奖励上，我设计了分级分部门分时间段的授课费，比如一个高级讲师在工作时间之外跨部门授课与在工作时间内对本部门授课，那么课时费是绝对不同的。当然为了防止部门里有人借着授课费腐败，我对授课费的申请制定了严格的条件。当时我本还将课时费与学员评估分数挂勾，学员评估分数低，那么课时费也低，不过受到了经理的抵制，经理说把课时费跟学员评估挂钩是很奇怪的，学校里有把老师一节课多少钱与学生的评价挂钩吗？当然在这点上我到现在还保留自己的意见。年终奖励上，我成立了“集团培育人才精英奖”，并设计出了具体的评分方法，主要的权重是授课数与学员评估分。而对于讲师级别的晋升，采用的是挑战制度，满一年后，讲师就可以再次通过参加内部讲师评审而挑战更高级别的

企业内部讲师队伍的建设

（四)---课程的设计
     经过两个梯次的TTT培训，我们的内部讲师大部分已经脱胎换骨了，可以拉出来溜溜了。内部讲师开设的课程有哪些呢？
    1、年度培训需求调研中“组长级及间接员工”的培训需求，大多为职业化素养及管理能力部分。把年度需求调研中标识为重要，且岗位需求与实际能力差距为2（最高为4）的人找出来（没有数据库的支持，这份统计工作可真累啊）。主要的需求集中在：授权能力、分配任务能力、安置员工能力、激励能力、策略计划能力、适应能力、沟通能力、项目管理能力、人际沟通能力－－－好多，一一开课是不可能的，我就把一些能力整合在一起，变成了下面一些课程：项目管理、人际沟通技巧、企业优秀教练法、高绩效团队的建立也管理、压力与情绪管理、优秀主管力提升等。其实还是借鉴了外面一些培训公司开发的课程。
   2、技术类的课程是找了厂内的一些专家开设了一些专家讲座。至于其他的技术类课程，是这样的，把讲师资料共享给公司各个部门负责教育训练的，如果各部门有需求，可以填写申请单，由部门主管签核后，请示讲师意见，讲师同意后送至人力资源部，由人力资源部审核是否有这个需要。

企业内部讲师队伍的建设（五）－－写在后面
     在前面，我说过，其实由于每个主管所处的位置不同，所以承担的责任不同，看待问题的方式不同，切入点也不同。作为下属，要得就是替主管分忧解难，解决他的疑虑，替他考虑更多的东西。
    我就是因为凭着自己的感觉在做，一直觉得老大的想法不对，所以即使我付出了很多的心力（不少的idear都是我的首创），自己也觉得做的不错，也不被认可，下半年的内部讲师队伍建立工作被经理叫停了！不过这次却让我想到了更多，除了上面说得要解决老大的担忧，我对内部讲师队伍的发展有了更深的体会。年轻人怕的不是犯错误，而是错了却不去改，不去深思。
    现在的内部讲师队伍建设主要暴露出了以下几个问题：
    1、重磅级的人物（如理级以上的人）还不够多，甚至是比较少。老板想要的专家我挖掘的还不够多。当然你可以说这是企业文化的影响（大家都说很忙，没时间）。但是任何原因都应该先从自己找起：当讲师的诱饵我设计的是不是还不够大？是不是应该坚持把讲师的发展与晋升挂钩？是不是应该极力树立讲师的品牌，让人家觉得我们的讲师队伍就是很优秀的？加入到讲师队伍就是一种绝大的荣誉？从精神奖励与物质奖励深入激励我们的讲师？
   2、选讲师，是选课题还是选人。老实说，之前我是把重点偏向了选人。但是总经理以及内部讲师评审委员会都偏向于选课题。总经理说，他要的不是那种很能讲的人，而是有专业特长的人。所以从这次的经验教训，以后在年度需求调研的基础上，我每年都会整理出需要内部讲师来讲的课程，然后建立讲师需求库，根据需求库要求各部门去提拔人员，然后再选拔。
    3、内部讲师主要开发什么课程？老板说要技术类的讲师，好，我就挑技术类的，这下一个问题又来了，他是讲技术类的，但是这种技术类的应用的范围很狭窄，没有推广的价值，那么是不是可以当讲师？就像经理问我的，如果可以的话，那么公司16000人是不是人人都可以当讲师？所以经过这次跟经理的摩擦，方向就明确了：以后内部讲师主讲的课程有这么几类：1、职业化素养知识（如时间管理、职业礼仪、简报技巧、会议技巧、压力与情绪管理、沟通技巧等）2、面向基层主管的一些leadership提升（如教导技能、分配任务技能、项目管理技巧等）；3、具有推广意义的技术类课程（如果只是单个部门需要的，那么由部门自己来解决）。
   4、已经认证通过的人员，特别是技术类的讲师，没有好好利用，他们有几个人到现在甚至都还没有开课。
        我要做的事情还很多。比如讲师激励制度的持续跟进，比如已经认证通过讲师课程开发的持续进行以及教授能力的持续增强，比如说讲师资料库的更新与完善，比如说内部讲师资料的保存与管理，比如说教材库的充实，比如说老板对内部讲师重要性的认识等等－－－
       不过至少我是做过了，酸甜苦辣都尝过了，虽然不是非常好，但在努力变得更好－－这几篇关于内部讲师的文章就算做我工作的一些总结吧，也就不怕怡笑大方了，也希望同行能指点一二吧。